在2007年11月24-25日两天的第73期TIMS体验式培训，老师通过精炼的解说及通过大量案例研讨、现场互动、游戏演练的方式使我在管理理念、知识和技能等方面都有了较大的提升。

    这次培训也使我找到我们公司培训的不足之处。我从事人力资源管理工作，过往也参加了很多各式各样的培训，在公司里也组织了大大小小的培训十数次，但一直有个困惑：为什么作为培训的参与者，在培训过程中似有所悟，但回到工作中却是收获甚浅？作为培训者如何才能令培训达到最高效度？如何激发受训者的参与热情，由被动转化为主动？这次的TIMS课程培训，令我略有所悟：预习、学习、复习这看似简单的三个环节能令培训的有效组织事半功倍：

    1.预习。朗思培训中心在培训前一周，针对培训内容对学员做了一次培训需求调查，然后把问题汇总。我们在完成调查问卷及上课前对问题汇总的浏览，已在不知不觉中完成了预习。预习的好处有两，一是让学员带着疑问去学习，会增加求知欲。二是，老师在帮助学员预习的过程中能摸清各学员的学习水平，以便能在课程中针对性地讲解及辅导。

    2. 学习。俆海浪老师通过大量的案例研讨，频繁的现场互动，生动的游戏演练等手段将枯燥深奥的原理化繁为简。学员在老师的带动之下，也都纷纷抛开思想的束缚，积极参与其中，学员的学习情绪始终保持高涨。

    3. 复习。课程结束后老师继续督促跟进作业的完成情况，老师负责任的态度，令学员不得不正视问题，静心完成这次作业。在写这小结的过程中，也是学员思路梳理的过程，把过往的工作实践及各方面获得的相关零星知识与本次的培训融会贯通。

    中层干部八大核心管理技能包括：管理纵横技能、时间管理技能、有效授权技能、组织沟通技能、团队管理技能、目标管理技能、有效决策技能、有效领导技能。以下是我在学习及工作实践中对这八项技能的理解。

    管理纵横技能是八项技能的基础，也是管理工作的起点。这一部分的学习令我对管理的概念及如何做一名管理者有了初步的认识。管理是通过计划、组织、领导、控制等职能，来协调组织人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。过往我只知道计划与组织两项职能而忽略了深层的领导与控制，因此存在计划很完美，工作也分配到位，但却没有积极推动、衡量和纠正组织成员的工作，致使结果达不到预期效果。管理是一种艺术，如何与各种性格的人打好交道，以期能有效促使组织目标的达成是我目前面临最大的挑战之一。我认同作为一名管理者的成功应取决于其它人的工作绩效，当管理的团队获得成功时也就是管理者成功之时。这节课程让我有了清晰的努力目标。

    时间管理技能。时间的有效管理就是要做好计划，做一个生活在明天的人，在不紧急的状态做自己认为重要的事情，当然这个重要的事情是与组织目标的达成一致。对于我们工程管理公司来说，时间管理就是工程进度管理，即如何在限定的时间内高效完成项目。我认为我们公司较为适合第二代时间管理----以时间进度为中心，运用甘特图做好每个在建项目的工作计划，然后汇总列举在建项目实时进度情况，以便总体控制在建工程的进度，实时反映情况。在这环节的学习中，我认识了工作场所的10位时间窃贼。我们公司最严重的时间窃贼是会议，常会出现不知所云，会而不议，议而不决，决而不行的情况。我们的解决行动：第一，不开没有准备的会议；第二，会议必须要做结论；第三，结论必须要落实到人和时间，并监督。拖延及十全十美思想这两个窃贼则常光顾我，正如帕金森定律所述：时间越充裕，工作速度越慢；预定多少时间，就会有多少工作。我的解决行动：迟早要做，不如现在就做，在精益求精的同时，设立时限。拖延已成了我的坏习惯了，改变习惯，经营时间是我近段时间的目标。“成功者能为失败者不能为，纵使并非心甘情愿，但为了理想和目标，仍可以毅力克服心理障碍。”——（美）葛雷（E.M.GRAY）

    有效授权技能。要做到有效授权，必需做工作任务分析，将工作分为不能授权的工作、可以授权的工作、应该授权的工作及必须授权的工作。常规性工作属于必须授权的范畴。经过一轮紧张的学习，老师通过两个小小的游戏为我们放松，一个是乒乓球抛接游戏，令我们明白授权是双向的，要考虑受权者的承受能力，单方授予只会令受权者应接不暇，打击受权者的信心令工作越做越糟；另一个游戏是两人一前一后站立，后者代表“授权者”，前者是“受权者”，前者后倒，后者要在适当时候用双手接住前者。游戏中有的“授权者”与“受权者”距离过近，“受权者”稍稍后倒就感受到“授权者”，因此“受权者”并不能放松的向后倒；另一种情况是当“受权者”完成信任“授权者”一直向后倒时，由于“授权者”离“受权者”过远，不能在适时帮助“受权者”，而令“受权者”摔倒在地。这游戏让我们领悟到授权的技巧：授权不等于放权，最终职责还是归授权者，授权者与受权者的距离把握恰当很重要，因此，授权者必须监控整项工作的进展，掌控重要环节，在受权者最需要的时候及时给予援手，即授权者要营造一个安全、信任的授权环境。我们公司部分管理者存在2个问题：其一不会授权，原因是没有做工作分析，解决办法是学会做工作分析，定期归纳常规性工作，使之规范化及流程化，然后把这些常规的必须要做的事情进行授权。必须授权的工作还包括：例行的、熟悉的、重复性的事情；专业性强的工作；能发挥员工专长的工作；某些人热衷的工作、信息收集工作等等。其二主观意识强，认为授权的过程需要花费较多的时间指导和教导，还不如自己做；自认为比任何人更清楚更能干。这又涉及集体主义及培养问题了，集体力量大这是很浅显的道理，通过多年的学习及工作实践也证实这是真理。任何一家公司的成功都不可能仅由一个能力超强的人创造。我们公司现时最大的障碍是后继无人，今年开办了分公司，但却无法即时调配人手去组建，机不可失，时不再来，因公司内部原因导致失去发展时机，这将是个沉痛及无法挽回的损失。培养员工应该是每个管理者的基本职责，“如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去”——（美）费兰克·F·佛珀博士

    组织沟通技能。我们组织中常出现的问题是沟通不到位，因此造成一些政策的落实延滞。沟通是一个双向的行为，从一个小小互动过程中我们得到切身体会：由一位同学负责描述图形，其他同学把该同学的描述画在白纸上。第一遍只许听不许问，结果所画与所述有很大差异，第二遍可以发问，但开始由于描述者主导意识不强，致使问答场面失控，在老师的引导下，最终大家基本能所画如所述。其中有一小插曲，描述人说要画一个等边三角形，这小学生都懂的形状，在我们之中确实有人不知道，最后这个游戏令我领会到沟通最普遍的障碍：地位、知识、经验、文化背景的差异，会造成双方理解力的不同使沟通不到位。在我日常工作中确实存在很多这些问题，如与司机班同事的沟通、与上司的沟通等等。解决这些问题需要提高组织沟通技能：在沟通过程中，以组织目标为大，沟通要重事实轻推断，同时不断提高自己的“听、说、读、写”的表达技能等等。

    团队管理技能。“真正的团队”意思是，一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人智慧，能力和力量贡献给自己正在从事的工作。高效团队的特质：有强烈的目标；统一的价值观、规范、标准、使命感；归属感、认同感、凝聚力、团结合作、同心协力；良好的人际关系、互助信任与尊重、沟通；敢于承担责任、知识技能互补、熟练的工作技能；好的领导。这章节进行了一个心理测试《团队角色自我分析》，初步了解到团队的9大角色：谋略家、资源调查者、总体协调者、左右大局者、监督评估者、团队润滑剂、实施者、执行/完善者、技术专家。这个测试能分析我们团队的角色组合是否能创高效，该如何调配。当然，这些测试是来自于西方现代管理学科，由于社会背景，中西文化等差异，结论不可避免会存在局限性，这有待于我们在工作实践中予以恰当运用。

    目标管理。在此中我找到了我们公司绩效管理存在的问题：公司战略目标不清晰，因此战术目标难以确定。今年我们公司引入了ISO9001质量管理体系，从而明确了公司的战略目标，并由此而分解各部门的战术目标。在目标设定中，我们都会以“SMART”为参照，即该目标是否具体、可量化、可达成、实际、有时限。

    有效决策技能。“沙漠逃生”的决策演练游戏把我们带到了一次意外飞机失事的情景，将我们置身于沙漠中，在无领导、无经验的情况下利用15件随身物品进行逃生。把不同物品在逃生中的重要性排序，分别得出个人及团队意见，通过与专家结论对比，从而得出团队得分，并由此验证决策的正确性。从而带出成功决策的因素：良好的知识结构、有效的信息、开放的思维、丰富的经验、灵敏的直觉、灵感、时机。在分析个人与小组得分时，懂得团队沟通的必要性及有效决策的关键因素；化妆镜、水、外套的有效选择顺序，体会到知识积累对于管理者的重要性。在商议逃生的过程中，看到了个性与团队产生的冲突，如何平衡两者关系。很多学员许多好的建议引来大伙一致性的否定，但最后这些提议都与专家意见相符，这说明管理者没有开放的思维，将会导致决策上的错误。

    有效领导技能。让我们系统地了解领导的基本理论；领导者的7大素质：进取心、领导愿望、诚实与正直、坚定自信、智慧、情绪的成熟性、工作的相关知识；引导我们在思路上向卓越的领导者靠进——让别人想去做你认为应该做的事情。

广东东南输变电工程有限公司
行政主管：苏慧英
 2008年1月2日