一个组织最影响效率的是权力、义务、责任的分配，最大的管理烦恼还是对权力、义务、责任的执行监督。

    公平是效率的基础

    到底什么是公平？我个人认为：

    公平是一种人与人之间的比较，是一种感觉，而且不是单纯对物质的感受；

    公平只能是多数人意志的体现，是相对的；

    公平只可能在一定的范围和区域内形成，同时，它也是有时效的；

    公平是对事先约定的认可，公平是最有成效的管理。

    公平是一种人与人或组织间的比较，是一个组织为其成员，相对其他组织成员，能获得更多的财富和精神的感受，尤其要让其成员免于匮乏。

    无论概念怎样，人类从产生剩余价值的那一天开始，公平就摆在了人们面前。

    那么我们可以说，公平是效率的基础，是社会和谐的保障。

    就是在这种思想的指引下，中国的改革开放破除了意识形态里的封建性，允许当时违宪、违法、违党章的安徽凤阳县小岗村分田到户，允许当时在深圳大规模超过“马克思主义理论”中关于雇员超过八个就是资本主义的定义范畴办企业。邓小平用公平的精神使中国开始走出匮乏、走向现代。

     “博弈”是寻找公平

    社会的发展进步，其基础在于公平。企业组织的良性运营，其基础也在公平。交易公平、管理公平。无论社会或组织，制定公平自然就成为了人们合作的第一事务。

    要想制定公平，首先要在思想上建立公平。纳什，一个数学家，1996年获得了诺贝尔经济学奖。纳什均衡，重新构建“博弈论”，给人们提供了平衡组织内公平的思想基础。

    我再来说说自己的亲身事例。百龙公司建立初期，做矿泉壶。我开的是夫妻店，我的前妻当会计，我当总经理。我一共才凑了60万块钱，而更大的资金量要靠借贷，这就要有公司担保。我的公司虽然挂在百龙总公司名下，但总公司的董事长给我做担保他有顾虑，因为不公平：信息不对称，权力不对称，利益也不对称。当时我就小拭牛刀，博弈了一把。我找到董事长手下的红人，办公室主任，请他来当我的副总，分管财务，我每一张发票、每一笔开销都要他签字方可报账。这样，董事长放心了，很快就给我做了担保。

    后来有一次，我让他在一个银行的借款担保书上签字，他年纪大了，没有眼镜，就摸着问我签哪？我说：“您要不要看看？别让我把您卖了。”“算了，不看了，签吧！”

    其实这就是博弈，你在和他之间创造了一种公平，责任和权利是对等的，他就愿意做这个事情。一旦博弈双方失衡，利益就流失了。我这个例子是要表明，失衡的结果，就会大量地消耗效率，失去成果。

    将公平建立在制度上

    而只有将公平建立在制度上，才是可信可依的普遍公平。

    我的企业曾经为了调动职工的工作积极性和干部的管理积极性，采取了资本和劳动者分红的方式：一年中的利润有50%～60%是投资人的，剩下的分给劳动者。这种制度当时大家都愉快地接受了。但企业仍然存在不稳定因素而危及前途。我一个下属企业的总经理，50多岁，可他连个能全面代理工作的副总人选都没有。董事会让他培养接班人。

    开董事会的时候我就笑了：“培养什么呀？”他心里肯定想“有了接班人还不是把我踹走？那不行！”所以总公司培训，这位总经理一般不派人来参加。实在要派，就派他的驾驶员来，说这就是人才。严重的是他还时常暴露出在开辟退路的迹象，这对企业是极为危险的。

    问题出在哪儿？是制度上出了问题。他今天拿到几十万年薪，明天退休什么都没有了，他不会对明天负责。

    现在IT业较传统行业有一个重要的区别：传统产业看资本，谁有钱谁就能当老板，而IT业仅仅有钱是当不了老板的。所以就出现了新词：“知本家”。“资本家”和“知本家”的合作会导致财富在一个组织内趋向均衡，百度、新浪等一批IT业一夜之间在一个公司里制造出无数的百万富翁，他们的高速发展无一不是审时度势，用一套公平的制度带来的效果。

    后来在百龙，企业与管理者会签订这样一个合同：下属各核算单位的主要负责人在公司三年为一个任期，任满三年就能在他所管理的企业里获得一个为期三年的临时股权，即使即刻离职，仍可分得后三年这个组织所取得的利润。如果你满两个任期，六年，离职后你就拥有第一个三年的永久性股权和第二个三年的临时股权。由此类推。

    这样，即便你辞职离开，你也会关心这个企业的价值和未来。那位总经理后来说：“老板，你再也别跟我提接班人的事了。我不为你，为我自己也得找接班人。我不能让我的这笔财产今后没有效率。”这就是公平的制度释放出来的效率与成果。

    制度有效，效率就在其中

    一个组织最影响效率的是权力、义务、责任的分配，最大的管理烦恼还是对权力、义务、责任的执行监督。为了管理者的轻松有效，首先最值得做的是制定有效的制度。

    为此，百龙建立了一系列有关权力、义务、责任的制度：《百龙“宪法”》、《百龙基本素质三十条》、《百龙管理者习惯二十七条》。百龙不是一个上市公司，形象一些描绘，百龙可以看成是一个君主立宪制的组织。我把自己假设为国王，我也在制度约束下，我成不了独裁者。制度由大家共同制定，是一种共同的认可。

    我也常为这一“宪法”中的条款付出代价，如一起到餐馆吃饭，就有明确的规定：“不准下级请上级，谁官大谁掏钱”；“对拥有消费签准权力的人，不能为自己签署报销单据，也不能给他的司机签署单据”等等。这就是剪子、锤子、布，一物降一物。由此我自然成了公司买单、请客最多的。我们甚至因为这类事情，把二级企业的一个副总开除了。

    《百龙干部基本素质三十条》具有很强的操作性。《百龙习惯二十七条》就具有更细的操作规范和监督性。对此有人觉得荒唐，你管天管地还管我习惯干嘛呀？人没有一个良好的习惯，他个人就不可能有好的命运。而一个组织的命运往往是由若干个人的命运综合体现的，不管习惯显然不行。

    百龙对于很多最基本的习惯，到最根本的习惯都有规范的条款。如：用手势配合情绪与他人交流；不允许用一个手指，指着对方说话，而应该略较曲伸出手掌，约45度向内倾斜，来反映自己的情绪。任何一个会议的最终决策者，不能在会议之前表示个人的倾向性意见；发言时一般应以现行座位，顺时针、逆时针或任意选定开始的循环；可能影响形势的人应该跳过去。最后以可能在这个事情上产生影响大小的秩序，由小到大发表意见，而决策者只能最后一个发表意见……

    由于有这些规章制度的事先确立，管理者和所有者都感觉到安全，不必担心“君要臣死，臣不得不死”的风险。自己在这个组织里的去留命运，自己平时就可对照衡量出来。有些机会是探索出来的，有些分裂也是从探索产生的。当他没有这种必要时，大家会一心一意朝着一个方向去奋斗，效率自然就在其中。

资料来源：摘自《中外管理》月刊2007年第5期
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