“所有中国企业都面临着这种挑战，即如何在速度中做到准确度，在追求效率的同时做到有效能。”15年来，家电行业里的国有品牌越来越少，剩下的品牌竞争力也不是很强。到了2006年，海尔也是愈发地艰难。我们现在已经进入了“高原”市场，就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能有四五千米，但是我们要攀登到8千多米珠峰顶，还有很长的距离。

　　现在不同以前了，每走一步都显得很艰难。家电业早已进入微利时代，如果想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶，这个氧气瓶就是利润，没有利润不可能爬上去。

　　在此困境下，海尔还要面对全新的全球市场。原来我们在国际市场上轻车熟路，现在就不一样了。比如营销，我们一开始的成功在于进入了别人不敢进或进不去的大商场。但现在零售业态变了，变成以连锁为主了。

　　以美国市场为例，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，我们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但现在情况变了，我们的目标也不再是小冰箱市场，而是主流冰箱市场。原来付出一分努力可以收到5分成效，现在一分努力能收到一分成效就很不错了！

　　从创业到现在，我们一直对外宣传：海尔的管理理念就是“创新”两个字，就是不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。

　　过去海尔是靠“大合唱”取胜，现在也要有“合唱”，但是每个人还必须有“独唱”的能力，就像《世界是平的》一书所说的：“现在是每个人的全球化。”既然如此，每个人都可以分享全球的资源，每个人必须具备全球的竞争力，尽管做到这一点非常困难。

　　与别的企业相比，海尔的原有优势是机遇加速度，不过也有很多做得不到位的地方，幸好我们抓住了机遇。今天，机遇越来越少，而且也不能光有速度，还要有准确度。比如：一个产品的开发，过去可能只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发就并不很完善，但是点子对了，仍然卖得相当好。

　　现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但要把产品开发得尽善尽美，时间上又不允许。其实，也不仅仅是海尔，所有中国企业都面临着这种挑战，即如何在速度中做到准确度，在追求效率的同时做到有效能。

　　如果企业内部的管理不能真正地做到有竞争力的话，就会像国外媒体所说的：中国整体经济是繁荣昌盛的，但企业的竞争力却在下降。既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。

　　现在国家提倡要成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得管理可能是中国企业更大的短板——管理不到位，技术的创新就很难真正做到有竞争力。当年，美国有一家大公司要和我们合资(后因控股权问题没有谈成)。他们说：海尔虽然小，但是是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。不过他们最后说了一段话：“这个企业有一种很重要的敬业精神，不过20年后你们不会再有这种精神。”

　　20年过来，真应验了他的话！所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。如果要取得管理上的成功，真正起作用的是必须在企业里建立一种文化。

　　现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。把原来的文化和模式打破，重新来做，是很困难的。

　　1997年，松下的一个博士说：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我不理解：松下怎么会找不到路呢？

　　现在我理解了。实际上，当你成功的那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。企业家问计于谁呢？还得问自己。

　　我们的目标就是要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，我们就会看到更多的问题。

　　我觉得，即便最后的探索不成功，总比自己不去努力要有价值得多。

　　最近，比尔·盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界，中国企业家该不该学习呢？中国该不该搞慈善事业呢？都应该搞。但是，现在更重要的社会责任是，中国企业怎么把有害的事情先去掉。有的人危害了社会环境，获得了利润，再捐出来一些，有什么意义？

　　中国企业首先应该先制止和解决那些给人们制造痛苦的事情！

资料来源：《IT时代周刊》2006年第24期
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