从事务性管理转向战略性管理

企业应通过前瞻性工作，完成关键人才的“选、用、育、留”，以实现人力资源的不断增值和优化配置，为组织实现战略目标提供人才保障和智力支撑。为此，人力资源管理*提出建立科学、统一的人力资源管理体系，完成人力资源体系建设框架，实行分级管理规划。特别是建立三层级双赢式的培训模式，对掌握核心管理能力、核心技术、具备创新能力的高级专业管理人员、高技能人员进行重点开发和管理。人力配置讲究标准化规范化科学化云天化国际依据公司战略要求，对职位进行分层分类，进行公司核心人才管理。提出在全公司加强复合管理型、高技能型核心人才队伍建设，建立管理类、技术类、业务类、专业类、生产操作类五类核心人才库，规范各职位业务流程、职责、任职条件、任职资格和素质能力要求，并通过任职资格管理台账、任职资格等级考试等形式进行动态管理，合理配置岗位员工。目前，公司基本实现人尽其岗，人浮于事的情况基本得到遏制。

 对人力资源进行统一规划、分级管理、协同调配，把队伍建设与人力资源管理有机结合起来，实施SAP－HR人力资源管理*业务流程，引入先进的人力资源管理模式和方法，在人力资源管理的标准化、规范化和科学化建设上迈出坚实步伐。缩小差距统一分公司薪酬福利云天化国际综合考虑五家分公司整合前的薪酬福利，由于存在较大差距，在员工薪酬上采用“综合考虑盈利能力和地区差异，尽量缩小差距”的方法，在员工福利上把握“以分公司中*福利为标准，尽可能统一”的原则，各分公司薪酬按关键业绩指标（KPI）考核，统一福利政策，建立了统一的企业年金制度，补充医疗保险制度，并以此健全长效留人机制。规范招聘程序提高用人效率从公司人力资源整体需求出发，统一招聘策略，规范招聘程序，并制订了员工招聘录用管理规定，本着精干高效原则，对专业技术队伍的空缺，采取招聘优秀*毕业生进行补充，而工人队伍则按内部调配分流原则，基本上克服以往盲目大量招聘、招进后又难以安排合适岗位的弊端。 改进绩效管理提高公司管控能力公司聘请社会*人力资源咨询机构，结合企业改革目标和现状，设计一套科学的、紧密结合行业特点、又参考国内外先进企业绩效管理的模式，在2007年制订并下达了集团公司绩效考核目标责任管理计划。分公司的关键业绩指标是产品产量、市场销售、成本核算、管理费用；促使各分公司适应这种新型管控机制，尽快从生产制造中心向利润中心转变，各分公司的任务除了要“搞好生产、带好队伍、统一指挥”外，还要在“增产、节能、降耗，利润”上下功夫。这一转变意味着企业领导和员工，不仅是思想观念的转变，更重要的是要学习领会先进企业管理理论和方法，从根本上放弃以前国有企业不计成本的经营方式，采取现代信息技术，加强管控提高效率。

 加强培训为企业未来发展储备人才公司投入较大力量，从组织上、人员配备上、资金上、硬件建设上给予高度重视。仅在集团内部正式聘任的兼职讲师就有315名。员工根据公司制定的员工职业发展规划，参加公司培训机构（培训中心）开办的各类培训班，通过教育和培训，增强其对公司价值观的认同与信心，通过培训和学习，不仅能学到新知识、新方法，同时能认识更多专家，结交更多同行，通过与其面对面交流，扩大视野，提升自己的素质。