今年元月，山西海鑫集团“*”李海仓突然故去，董事长一职由其年仅２２岁的长子李兆会继承。对于这位刚过弱冠之年的年轻人来说，管理数十亿资产的家族企业好比是千斤重担压在身。其父身故时，李兆会尚有一年学业没有完成。一切都来得那么突然，那么措手不及。
家族企业的传统：子承父业
家族企业是一种古老而常新的企业形式，它的起源可能已经无从考证，它的现代版本则可以随手拈来。从一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控到一个复杂的家族系列各种形式都有。创业者个人或者创业者家族的理念不同可能导致家族企业在制度形式和组织发展上走上完全不同的路径。进入新世纪，我国的家族企业开始面临“换帅”的大考验，一些经济学家预测，这将是历史上两代人之间进行的*的一次财富转移。
如今，在现代家族企业中子承父业者比比皆是。鲁伟鼎，鲁冠球之子，成为万向集团的总裁；周海红，周耀庭之子，担任红豆集团董事局*副主席，并兼任集团８个子公司中*子公司的总经理；吴协东，吴仁宝之子，出任华西集团的总经理；徐永安，徐文荣之子，担当了横店集团的董事长；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤出任ＣＥＯ；茅忠群，茅理翔之子，在不声不响中成为方太厨具的总裁……一时间，*家族企业这种“子承父业”的“换帅”方式成了社会与媒体关注的焦点。
众所周知，家族企业是靠亲缘关系来维系的“人和”企业，子承父业，是华人企业的传统，也有其独特的优势，如企业的领导成员间容易沟通、决策快、管理成本低、容易保护商业秘密等。永恩集团的年轻ＣＥＯ陈英杰认为，家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证，大多数人对其家族企业有着深厚的感情，将其看作是自己及本家族的安身立命之本，因此企业的所有权通常都由家族牢牢控制并在家族内代代相传，但“子承父业”的接班方式却有很大的局限性，因为不是每一个创业者的后代都是*的接班人。尽管在现实中，创业者们会尽力给予子女*的教育及商业经验熏陶，却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能。更为棘手的是，如果有多位条件相当的继承人选，那么权力的交接可能会导致家族利益团体的分裂，进而可能导致企业走向灭亡。
“家族继承人”ＶＳ“职业经理人”
家族企业创始人即将退位，如何选择企业的继承人，成为企业生死存亡的关键。据研究，家族继承人接班存在３个变数：企业创始人有没有子女、子女愿不愿从事父业、子女有没有能力管理企业？这３个变数的组合会有多种结果，理想结果是很少的，内讧及政变却是家族管理模式下经常发生的灾难
“其实，没有一个企业*会心甘情愿地将权杖交给外人。”诚讯国际咨询公司的资深顾问吴衍璋先生坦言，权杖交给外人，对于家族企业而言就意味着冒险，因为*目前尚未形成真正意义上的职业经理人阶层，法律也尚不健全。因为没有一个成熟的社会信用体系，他们无法相信没有血缘关系的人。如果儿子有能力，能担大任*，不行，就用“老臣牵马”这招，效仿刘备。外部空降职业经理人，往往是在确认子女都不能胜任接班人的职位后的一种无奈选择。所以，职业经理人要在家族企业做到ＣＥＯ还需要一个长期的过程。
另一方面，对接班人来说，如果儿子既可靠又有能力，子承父业绝对好过职业经理人。陈英杰坦称他自己就是“第二代”*的例证。自１９９１年进入公司，从基层做到今天的ＣＥＯ，靠的就是自己的不懈努力，如今企业已发展到拥有２万多名员工，年营业额数十亿元，这张成绩单足以证明他的管理能力。“一个人的资历、经验、能力与威信的培养不是在朝夕之间，没有坚固的地基做支撑，是无法顺利接班的。”因此，在这个问题上，陈英杰始终坚持“举贤不避亲之说”，不是每个“第二代”都是“阿斗”。他认为如果儿子肯踏踏实实地、一步一个脚印地从基础做起，完全有能力走向前台。其实，“家族继承人”和“职业经理人”的选择方式，归根到底是“资本”和“知本”之间的关系。在日趋激烈的市场经济条件下，企业要想实现利润的*化，产生*的生产力，惟有资本与知本进行有效整合。同时，对企业而言，“忠诚度”往往更重要。因为与“忠诚度”相对应的，是公司的“信任度”。一旦忠诚度与信任度得到了完美结合，资本与知本才有可能成为一桩“金玉良缘”。
有资料研究表明，凡是能够成功坚持下来的家族企业无不奉行一个根本观念：只有家族服务企业，家族和企业才能兴旺发达，在家族企业中决定一切的不是“家族”而是“企业”。因此，现阶段的许多家族企业，随着企业规模的不断扩张，已经意识到突破自身局限的必要性和紧迫性，而以社会性、全球性的眼光去积极谋求、有效融合外部的财务资本和人力资本，这也是企业现代化的必然要求。在这种现代企业制度和科学的管理模式下，无论家族继承还是职业经理人接班，其实都包括了创业人的理性思考。二者孰重孰轻，在*的心里自然有杆公平秤。
家族企业不能家族管理家族企业本身是一个中性概念，它只是根据家族成员占有企业财富的多少而界定的一种企业存在形式，相对于“非家族企业”，家族企业在世界各国企业中的规模、贡献及经营水平毫不逊色。《财富》杂志所列的５００家大型企业中，有１７５家为家族企业；在美国公开上市的*型企业中，有４２％的企业仍为家族企业所控制；欧洲也是家族企业盛行的地区。强生、福特、沃尔玛、宝洁、摩托罗拉、ＩＢＭ、惠普、迪斯尼等都是家族企业成功的典范。这些家族企业在漫长的商业接力赛中，何以交接得如此稳健、自然呢？“不惟人治，重在建制”是其根本。
