哈喽大家好，最近有很多小伙伴向我了解：怎么样提高销售团队激情。今天就把怎么样提高销售团队激情相关的几个问题都整理出来给大家参考下。分别是：如何激发销售人员的积极性，如何让销售团队保持激情？，怎样带领好一个销售团队？，电销团队激励管理的13大核心要素??
1.如何激发销售人员的积极性
一、选拔合格的销售人才笔者在自己近三年的销售经历及十年HR领域的招聘实践中发现，一个优秀的销售人员一般具有以下特点：大方自信，好胜心强，有主见，懂得如何取悦、社交能力强，学习能力强、对行业、公司、产品、客户了解深入，拥有良好的表达能力，抗压能力强。而传统招聘标准如学历、专业、工作经验、年龄等，对销售业绩的影响微乎其微。(详细内容笔者另一篇文章《优秀销售人员具备的特质和能力》）此外，看销售类应聘者的简历，如果发现对方一直换行业和职业，那么他在行业和职业上的积累一定不足。进而我们可以推导出，他们过住工作表现肯定不好，才会在不同行业与职业间不停选择。招聘这类人，一般难有优秀表现，尽量不要选择录用。二、应聘者与团队特别是团队管理者的匹配性销售岗位应聘人员必须与团队匹配，特别是团队管理者的匹配。每个管理者管理风格都不尽相同，有的管理者希望每个下属都能在游戏规则范围内充分发挥自己的聪明才智，而非一群听话的＂小白兔＂；而有些销售管理者希望的是下属不仅能出业绩，还要完全听话照做。企业一般都会把销售团队分成几个小团队，如果遇到一个不错的人选，在录用前*思考一下，这个人与团队/小团队管理者风格匹配吗？这个小团队不匹配，那另一个呢？都不匹配，是不是可以另外组成一个小团队？如果可以的话，皆大欢喜；反之，可能要考虑是不是把对方当作储备人选，暂不录用？三、清晰的工作内容、流程新员工入职后非常害怕的一件事情是不清楚自己的工作内容，遇到工作内容与流程不清晰，对他们来说是一种煎熬。久而久之，满腔热情将化为无尽抱怨或者选择放弃。因此，新员工入职后，*能在培训环节解决这个问题。或者如果公司有导师制度，安排一个导师对新员工进行指导。最次也要直接上司或者由其安排一个熟悉业务的老员工进行适当的说明。新员工的热情一般都会比较高，所以千万不要在这些基础环节让他们到处碰壁而丧失工作动力，否则就不要怨员工不积极主动了，因为这些基础工作是企业必须做好的。四、明确的考核标准销售人员如果业绩标准不明确，不知道什么样的业绩不合格、什么样的业绩合格、什么样的业绩优秀。甚至于不知道业绩提成奖金的算法，就会迷茫、没有方向感，就会觉得公司不靠谱、没有获得应有的报酬、不公平。慢慢的就会有怨言，从而丧失工作动力，有些人可能就会选择换平台。五、销售人员的激励措施1、目标激励目标对人的行为有着引领作用，没有目标，犹如航行在大海中不知何处是岸的孤舟，不知道劲往何处使才是正确的。笔者所在公司是一家软件公司，往常一个月销售四五十套软件也差不多是极限了。某一月，由于公司有件非常特殊的事情，老板给销售*下达了一个指标：一周内完成30套软件销售。下达指标时已是周二，且当周也就完成两三套的业绩。销售负责人与老板及团队花了一个小时多开会讨论了完成目标的策略计划，并给每个人制定了目标。然后调动公司一切能调动的人员和资源，在周五下班前完成了一半左右。为了达成目标，销售*全体员工放弃周末休息时间，两天内，在周日晚上十点左右，终于突破了，并且完成了31套的软件销售。要知道，这在以往差不多是一个月的业绩了。可见目标的力量有多么强大。2、团队PK任何销售团队，只要超过4个人，我都建议至少要分为两个小团队。一方面可以培养未来销售管理者，但更重要的是，分成两个团队后，可以进行团队PK。人都是好胜的动物。与世无争的人有，但可能不适合做销售。好胜会让人不甘人后，进而产生奋发向前的动力，而这种动力，可以*程度激发潜能，做出更好的业绩。除了团队PK，还要进行小团队及大团队个人业绩排名。原因与前面所述一样，充分利用人的好胜心理激发潜能，做岀更好的业绩。*，要做出一个销售榜单，每个人每天的业绩及综合业绩与排名都进行公布。这样让每个岀单的人都得到全公司同事的祝福，同时他们时刻都知道自己与目标的距离，与别人的差距，奋而向上，激励他们不断前行。3、榜样的力量是无穷的树立标杆也是一个非常重要的手段。比如原来大家认为不可能实现的业绩，有人实现了甚至超越了，把他立为标杆，告诉所有人，不是不可能，只是没有找到实现的方法而已。对于原来业绩一般，但由于某些原因做出改变，并实现业绩重大突破的销售人员，也可以树立为标杆，告诉大家，特别是与做出突破的员工有类似情况的员工，只要你做出改变，就可以突破现状，赚更多的钱，获得更好的生活。业绩排行前列甚至一直领先的人，也是一定要树的特别重要的榜样。⋯⋯凡此种种，可以做成一个荣誉榜单，贴上他们的照片，在最显眼的位置展示岀来，时刻自我激励与激励他人，可以让销售人员激发潜能，不断突破极限，做出更好的业绩。4、精神激励虽说销售人员最直接的动力是赚更多的钱，而且不可否认，钱对于销售人员的激励永远都不会过时。但若是只有钱，还是远远不够的。精神激励同样重要，而且成本最小。首先，给予优秀销售人员相应的荣誉。对于优秀销售人员，赚钱方面不是很困难，在满足了生存需求的前提下，人们会对更高层次需求产生更强烈的期待。而荣誉，比如荣誉证书、各种荣誉头衔称号，对于优秀销售人员会产生很大的激励作用。其次，认可与适时适度的赞美，对销售人员的激励作用，有时候比他们一个月多拿几百块钱更重要。每个人都有被认可和尊重的强烈需求。或许，士为知己者死是这种需求*的注解。有些管理者和老板会担心给员工赞美会让他骄傲，然后都不说岀口，这样其实是非常错误的。最直接的结果就是让员工慢慢产生一种错觉：无论我怎么努力，做出什么成绩，都不会被认可。这样员工有可能慢慢失去动力，变得平庸。还有一些管理者笃信棍棒教育，总是以打击员工为手段，想用反向激励方式激励员工。但是我想说，这种方法对60/70后也许有效，但是对80/90乃至00后，一定不好用，弄不好会让员工敌视公司，乃至于整个公司离心离德。最可怕的是，一些管理者和老板，他们看不到员工的优点和长处，眼睛只盯着员工的缺点和短处。对员工的优点、长处视若无睹，整天吹毛求疵，鸡蛋里面挑骨头。这类人我认为已经没有分析的必要了，注定成不了气候。再次，树立为榜样。如前所述，榜样的力量不仅在于激励别人，自我激励的作用也是非常大的。树立榜样的方式多种多样，我认为形式虽然重要，但本质更重要，可以不拘泥于形式。例如把优秀员工写成公司培训案例，也是一种很好的方法。精神激励的方法多种多样，只要把握好本质和精髓，必然可以用最少的钱获得*的回报。5、物质激励精神激励很重要，但若没有物质激励，难免落下＂画饼＂的嫌疑。要知道，不是所有老板都是马云，也不是所有员工都是十八罗汉。所以，必须做到物质与精神，两手抓，两手都要硬。首先，钱的激励是最直接、最有效的。对，就是最有效的。对于底层老百姓，对钱的需求与渴望，不是那些一岀生就是富二代、官二代的人能理解的。如果最基本的生存需求无法实现，再牛逼的精神激励也是不长久的。人总得面对现实。比如冠亚季军奖励、特殊贡献奖励、*单奖励、超越目标奖励、优秀新人奖励等等，对于员工都是有着莫大激励作用。其次，对于被评为优秀员工，同等条件下给予优先晋级与加薪机会，会让精神激励锦上添花。再次，会来事很重要。作为管理者和老板，偶尔买些零食水果给员工、请员工吃饭，在员工重要时期如生日等时候给员工买些小礼物送给对方，在员工遇到困难的时候给予适当的帮助，这些方式花不了多少钱，但却能极大提升员工归属感和认同感。*，给予满足条件的优秀员工一些特殊福利，如：规定外的带薪假期、与老板共同进餐、旅游、培训等，可以让员工觉得实惠、有面子，进而为公司尽心尽力。六、公平公正、公开透明的晋升机制我们经常发现，公司一些员工获得晋升加薪时，其他员工会在背后议论说是这个员工会拍马屁，对哪些长得好看的女生，有人会怀疑是因为她和老板有特殊关系等。进而让员工觉得公司不公平，产生消极情绪。为什么会出现这种情况呢？笔者分析研究发现，之所以产生这种现象，在于公司没有一套公平公正、公开透明的晋升制度。笔者设计过两个公司销售团队的晋升加薪制度，发现效果都一如既往的有效。而且两家公司在制度岀来前，或多或少都存在前面所述的现象，而制度设计出来并有效执行后，那种现象立即消失。具体做法其实也很简单：首先，明确各级销售人员的考核与晋升标准。这些标准必须考虑现实的基础上适当增加一些，不能随心所欲定指标。若顾虑后期业绩增长指标定太低，可以定个运行期限，期限内不变，期限后可能调整，并事先与员工说明理由，员工是可以理解的。其次，公布并培训这些制度，做到让任何一个销售人员都清楚明白。再次，严格按照制度进行升降级（职）、加减薪（晋级与晋升有所不同，晋级为销售级别，晋升为管理级别，也就是所谓＂Y＂型发展通道）*，强调一点，销售人员晋升管理职位，除了业绩，还需考察其性格、群众基础、带人能力、管理潜质等，不能只看业绩。否则容易出现＂少了一个优秀销售人员，多少了一个不合格管理者＂的现象。七、提升销售管理人员的管理能力许多公司都有一个无奈，就是公司没有特别胜任的销售管理者，外聘一方面容易打击内部员工积极性，也不一定招到的销售管理者一定适合。怎么办呢？笔者认为，外聘和内部晋升可以相结合，以内部晋升为主，外聘为辅。此外，加强管理团队培养（不只是培训）才是正理。首先，晋升管理者必须业绩名列前茅，有群众基础，热衷于培养新人，有管理潜质。千万不要选择很＂独＂的人从事管理工作。＂独＂的人可以晋级，不可晋升。其次，要结予必要的管理培训。当然，培训形式可不拘一格。课堂培训、会议讨论、遇到问题临时指导等都可以。再次，给予新晋管理者非态度原因犯错误的机会，在适当范围内以包容与鼓励为主。第四，大胆任用，适度授权。不要因为不放心而处处干涉，更不要越级指挥，要维护他们的权威。实在看不下去，可单独沟通指导，但别代为发号施令，更别当众指责。*，实在不适合可以撤职，但永远不要给他们有名无实的感觉，那样可能永远培养不出合格的管理者，甚至没有人愿意当管理者。八、打造简单的办公室人际关系复杂的办公室政治留不住一心工作的优秀员工。虽说有人的地方就有江湖和政治，看似很复杂，但要解决其实也简单。首先，一切以制度和结果说话，*限度降低人为不公平与不公正。其次，管理者特别是老板不要偏听偏信。处理一个人，要有证据并给予当事人沟通申诉权力。再次，管理者和老板要有容人之量，要意识到并正视人与人之间都是不一样的。*，打击公司＂山头主义＂。山头必然排除异己，必然勾心斗角，甚至于会给公司致命打击。九、塑造积极正向的企业文化没有一个人喜欢充满负能量的企业。不说打造独特的企业文化，至少做到以下几点：首先，宣传引导员工积极正面思考问题和面对困难，绝不允许传播负能量。其次，建立公平公正公开的制度，并按制度执行，不要人情大于制度。再次，讲究诚信，承诺什么，就回报什么。千万别说了不算数。做不到的别轻易承诺，承诺了就一定要兑现。*，＂饼＂可以画，但是，＂饼＂别画得太多，也不要总是＂画饼＂，要顺着人性来做事，回避人性绝非解决问题之道。综上所述，要想激发销售人员积极性，要从人员选拔与配置、制度、文化、物质、精神、管理者能力提升等诸多方面入手，尊重、正视人性而不回避人性，使企业从＂人制＂转变为＂法制＂，那么企业员工积极性将会得到充分激发，使得企业形成＂能者上、平者让、庸者下＂的土壤，形成一种良性循环的机制，吸引并留住更多优秀人才，让一群优秀人才推动企业不停发展壮大。
2.如何让销售团队保持激情？
Chapter1.持续激情？这周，有读者在后台留言，问了一个问题：如何让销售团队持续保持激情？我*时间冒出来的答案，是“机制”。但什么样的机制能导向“持续保持激情”？我记得在读企业管理研究生的那段时间，我的导师郝英奇曾经给出过他的答案：动力机制他在暨南*开设《企业管理的动力机制》课程，记得当时我还深受启发，并发布了几篇课程笔记。几年后的今天，再次遭遇读者这个问题，我认为，仅仅通过“动力机制”，还不足以让员工拥有“持续激情”。它还需要其它要素的配合。我们不妨以郝老师的动力机制作为开始。Chapter2.动力机制 郝老师表示，要形成员工的动力，需要从以下四个方面考量：我再次简单解读下： 1、导向机制、激励机制首先，要让员工清晰地知道工作目标是什么。很多时候，人不是不努力，而是不知道努力的方向。记得在高考的时候，即便最差的同学，也会表现得比平时勤奋，因为他们的目标很清晰，就是：在高考中获得尽量高的分数。但到了*，很多原来勤奋的同学突然间就倦怠下来，他们失去了努力的方向。只有到了期末考试，才又稍微紧张了起来。然后到了社会，大家更加迷茫。因为社会是一个目标不清晰的系统，“获得成功”这样既不清晰又遥不可及的愿望，让大家更加不知所措，甚至望而却步。所以，我常常想，学生是幸福的：哪怕对学习有多不情愿，但只要想去努力，马上就能找到努力的方向——勤奋学习，获得好的成绩。而且每一分努力，都能带来正反馈——认真、勤奋总能带来分数的提高。而步入社会的我们，大多数情况下，就没有这样的运气：-- 即便想要努力，却不一定能找到努力的方向，甚至很多时候连努力的对象都找不到。-- 而且，每一次的努力，甚至很长时间的努力，都可能得不到任何正反馈。似乎一切都是随机的、无法预测的，这恰恰是作为成年人独有的力不从心。一旦想明白了这个道理，企业就有了让员工保持激情的方向：为员工设定一个触手可及的目标，并在每一个目标的里程碑处，给予奖励。现实中，做得好的领域不都这样吗：游戏设计、OKR和KPI设定、华为的NVQ（任职资格体系）、职级序列、宽带薪酬......不管你是否认可上面这些概念，但它们之所以能流行，都因为它们暗合了人类基因中的底层需要：人类都需要确定性，谁能提供确定性，谁就能主宰他人。这句话虽然特别厚黑，但是道理就是这样。这也解释了为什么宗教、保健品能够覆盖如此广泛的原因。它们提供了一种确定性和正反馈。这便是导向机制和激励机制。 2、约束机制、控制机制而约束机制，就是告诉我们行为的下限：我们不能做什么？这样可以把我们的“动力”框定在一个可控的边界内。*的控制机制，就是当我们一旦越过了被框定的边界时，企业将采取的纠偏和惩罚措施。而恰恰，在开篇中我提到，动力机制不足以让员工“保持激情”的原因，就出在约束和控制机制之中。因为它太温和了。Chapter3.恐惧机制多年以前，我非常不认同“末位淘汰”机制，因为如果大家都做得好，为什么非要淘汰末位呢？当学完华为的管理机制，我突然理解到这个机制背后的机理：释放恐惧去年，在《人类简史》、《自私的基因》、《物演通论》几本书中，我都看到同一个原理： 最小作用原理它告诉我们，人类的演进，都遵循代价最小、效率*的方式。-- 可以不做的，尽量不做。-- 可以节省的，尽量不消耗。所以：-- 看视频的人比听音频的人多。-- 听音频的人比看书的人多。-- 看小说的人比看非虚构作品的人多。-- 而其中看严谨学术资料的更少。（这决定了看本公众号的读者必然是少数，很感谢您仍在阅读。）动力机制中，导向和激励机制是自发式的，它意味着是即便不做，虽然无法获得更好的结果，但也不至于导致更坏的后果，它不形成恐惧。而约束和控制机制是触发式的，显得过于柔和，它把人框定在一个平庸的正态分布区间内，它仍然不足以构成恐惧。因此在这样的机制下，努力者就会努力，不努力者也能找到它的舒适位置。动力机制能保持有序和一定的提升，但无法让组织内的大多数人持续激情。如果把约束和控制进一步深化，动态地提高下限，并设定超量的惩罚，让它像一只恶犬般，主动找平庸者的麻烦。 这，就是华为的奋斗者文化。华为的奋斗者文化，蕴含着“恶犬机制”，也就是所谓的恐惧机制。通过恐惧让人不得不动起来，如果真的不愿动者，很快就会因为不适应而离开。而最终留下来的，都是耐折腾的、渴望成功的。这是企业管理最理想的状态。但要形成这样的局面，还需要三个要素：1、外部压力2、足量供给3、损失厌恶外部压力，我曾在《团队协作思考：组织熵增》一文中详细描述过，此处不再详述，它主要表达了一个封闭的系统最终会回归热寂。所以需要不断地通过外部的压力，让企业内部持续拥有一个动起来的理由。就像去年美国对华为的封锁，让整个华为都被调动了起来。而足量供给，则是需要劳动力市场有持续人才供给，以致于企业能够得到足够、快速的人才补充。这样才好对“恐惧机制”进行有效施行。所以如何获得足量供给，是一个重要命题。我们可以把它与损失厌恶一同思考。Chapter4.损失厌恶要获得足量的供给，就要让人才市场觉得企业有吸引力。*企业的品牌和背书，以及完善的福利条件，是保证持续供给的主要原因。华为、腾讯、阿里、百度这些巨无霸就是这样，所以它们不太担心找不到优秀人才。但问题是，更多的企业都是中小企业、发展中企业。上段时间去某上市物业公司进行访谈，发现就连它们这样的大型企业，都面临巨大的人才缺口，那更何况是中小型企业？它们既没有品牌背书，却仍需要跟*企业同台进行人才竞争。所以，我虽然能理解很多中小企业生存的不易，但我不能认同它们高喊“重视人才”的同时，给出低于市场平均水平薪酬的举措。作为职业经理人，也曾经作为企业的经营者，我一直有个观点：给出高薪酬，同时提出高要求。不用担心高薪没有导向高产出，在目标清晰和沟通充分的场景中，没有人可以长期获取与价值不相匹配的收益。而这样的操作，反而能让员工产生一个心理现象——损失厌恶。如果企业给出的条件高于市场的平均水平，那么，在目标清晰的情况下，员工会因为害怕失去而更努力地逼近目标。反过来，如果企业无法给出具备吸引力条件，甚至低于市场的平均水平，员工就觉得工作可有可无，不会为了维系而付出额外的努力。如此情形之下，企业既无法吸引优秀的人才，也无法留住人才。因为它无法诱发人们内心的损失厌恶。当然，我们说的“有吸引力的条件”不仅仅是薪酬，但作为中小企业，薪酬反而是最直接、*用的工具。Chapter5.模型输出和补充从以上的论述，销售科学流输出在销售管理，乃至企业管理中，保持员工“持续激情”的三要素模型：对上面这个模型，我*还有一点补充。 作为我自己，无论是曾经处于经营者的位置，还是后来作为职业经理人或咨询顾问，我一直保持把自己放在经营者的位置进行思考。当代入经营者的视角，我知道，很多企业即便认同上述的道理，但还是无法让它实现。因为，“能不能用更好的基础条件和激励机制对人才产生高吸引力，从而让他们拥有持续激情”是要讲求资格的。如果企业没有形成一定的核心竞争力，或者突破一定的发展阶段，无论手段如何，首先它不满足实现“持续激情三要素”的基本条件。要让这个模型得以成立，它至少需要满足两个条件：1、创始团队是有核心能力的，能让企业突破一定的发展阶段。注意，这里强调的是创始团队而不是创始人，一个企业的价值创造过程是多环节的，单一个体的能力和精力限制都让其无法兼顾多个环节。2、它需要有一定的财务条件来支撑吸引力的建构和恐惧的实施，这要么依赖良好的现金流，要么依赖资本。如果都没有，我们不得不直面一个事实：很多企业，它们天生注定了只能苟存，它们没有能力获得增长。这很残酷，但又恰恰是现实。希望今天的文章，可以给您带来一点思考和启发。
3.怎样带领好一个销售团队？
企业想要带领好销售团队，可以遵循以下八个步骤执行。同时，作为管理者，也应该不断提升自身的专业水平及素质涵养，感染着团队的员工。销售是企业重要的组成部分。一个企业要想发展的好，销售的作用极其重要。销售团队的好坏直接关系到企业的业绩和利润。而有人说，销售团队就像一个部队，管理得好就是特种兵团队。所以，想要带领好销售团队，让团队发挥他们的价值作用，可以参考以下八大步骤。 一、雇用有效的人才人才的选择关乎到带领销售团队的时间精力和成效，也是领导团队走向成功的*步。所以，想要带领好销售团队一定要在选择人才上费功夫，尽量选择三观相同的人员，这样不仅可以让团队成员相处融洽，还可以构建和睦的工作气氛，对销售工作有一定的促进作用。 二、与员工建立良好关系虽然领导与下属员工需要保持一定的距离，但是作为领导者如果不足够了解员工，如何带领好他们，如何在销售的过程中建立信任。因此，带领好销售团队，首先要学会尊重每个人，尊重每个员工的文化差异，技能专业。了解他们的优点和缺点，努力与您监督的每个人建立关系，鼓励和激励他们。 三、设立现实目标销售团队最看中的就是业绩，也可以说业绩就是衡量销售人员成功的方法。所以，想要带领好销售团队可以与员工设立目标，并与你的团队跟踪销售进展情况，也可以提醒并将激励您的员工实现目标。 四、以身作则销售相当于服务类型的工作，面对的是广大消费者，被客户随时getout，是很正常的事情。像这种面对我们不感兴趣的销售，*反应就是马上挂电话或者走开等等的事情，相信大家都有做过，而这些都会影响到销售团队的信心与积极性。 所以，领导者想要带领好销售团队就应该及时与你的员工沟通，让所有人都不会感到茫然。另外，也要学会控制情绪，因为管理的情绪对员工来说是显而易见的，它可以极大地影响生产力。如果您不希望您的员工在工作时哭泣或大喊大叫，那么*将这些行为保存在其他地方。 五、建立奖励机制带领好销售团队适当的奖励和表彰的激励是很重要的，奖励不限于金钱，可以是一个点赞，一句好评，都要找到一种方法，突出显示一个销售人员的销售成就，以获得他们想要为之工作的奖励。 六、尊重他们的销售销售团队的每个成员，都会存在销售方面的技能差异，每个人都会有自己的一套方法，只要是不损坏企业利益，又能够完成销售业绩时，请让他们发挥他们的魔力吧。这样可以让大多数销售人员在场外会面或者可能是完全不同的事情时，与客户进行现场会议，让他们更舒服地完成工作即可，做到彼此的尊重。 七、鼓励积极的竞争没有竞争就没有进步，所以带领好一个销售团队，必要的鼓励员工之间积极性的竞争是很必要的。如通过竞争可以获得奖励，或者增加同事之间的一般乐趣，这对维护销售人员之间的感情有着积极的推动作用。 八、管理冲突销售团队之间存在客户资源纠纷是不可避免的，所以，管理者要带领好销售团队，防止矛盾冲突恶化，变成更大的问题，需要及时介入并成为非部分调解员。 总之，企业想要带领好销售团队，可以遵循以上八个步骤执行。同时，作为管理者，也应该不断提升自身的专业水平及素质涵养，感染着团队的员工。来源：怎样带领好一个销售团队？8个简单步骤
4.电销团队激励管理的13大核心要素
随着经济的发展，以及90后，00后逐步踏入社会，电销团队的管理日益困难，下面我们就分别针对激励和管理两大板块进行详细介绍，管理放在文末进行讲解，只要抓住关键点，平时大家眼中的管理问题其实并不是什么难事。激励*种：物质奖励“*话术奖”，“*新人奖”，“月度销售冠军”等等，一定要以物质奖励为主，获奖者后期对全公司销售团队进行针对性培训，承担教学任务，一定要再进行一份奖励，切忌！奖励一定要及时，否则会使人泄气，逐渐丧失积极性。第二种：提供多种晋升和学习的机会可以将能力突出的电话经理培养成内部培训师，让他们带出更多优秀的电话经理，给予更多的外派学习机会，这样可以大大提高中层人员的归属感。第三种：公司高层重视团队激情不足时，公司高层要重视，要去现场进行鼓励。经理也可以将电销主管反馈的问题，现场解决，这也是非常有效的激励手段。只有高层关注电话营销团队成长的时候，整个团队才会更有动力。第四种：相互学习提升将优秀的电话销售人员组织起来，汇编电话营销操作手册和考核手册，充分调动他们学习积极性，营销团队的学习氛围对电话销售工作有很大的帮助。第五种：团建活动比如外出旅游、唱歌、聚会等等，增加团队成员的默契程度，但团队活动的激励持续时间并不会太长，所以一定要规划好。第六种：心理辅导团队是人的组合，每个人都会遇到生活或者工作中这样那样的问题，这些问题会严重影响员工士气，这时候其他成员的帮助至关重要，能加快员工的情绪调整速度，同时也能加深员工之间的感情。第七种：合理的考核天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。如果没有好的激励考核机制，所以的工作都是白费。很多销售经理，他们的工资待遇和员工差距不大。严重影响电销经理的销售热情，他们会觉得即使出了业绩，也和不出业绩没什么区别，不如不努力。员工一看到连经理都不赚钱，自己看不到希望，工作积极性可想而知。管理一、锁定核心工作内容，员工每天只对通话时长负责，其他一概不管。二、每天午会晚会，通报通话时长，设立总通话时长统计，增强紧迫感。三、如果当天没有完成的，继续加班完成通话时长，避免侥幸心理。四、每周工作总结，通报完成情况，总结分析并改进，不建议每天总结，容易浮于形式。五、制定表扬公告栏，对表现良好的员工，进行张贴，激发荣誉感。六、设置人均业绩奖励，小组成员平均完成多少业绩，有重奖，这样有助于优秀员工分享其销售经验。要做到以上内容，需要管理层花费大量精力，好在目前市场上出现了电销机器人这样一种产品，可以将以上内容完全跳开，实现电销模式的新变革。思谱云汇智能语音机器人无需人工介入，自动筛选高意向客户，只需导入客户号码，机器人可以自动拨打并进行通话，一旦系统识别出客户具有高意向，瞬间发送至管理层手机，这时候销售经理通过复听对话录音（同时语音自动转化成文本，电话内容一目了然）可以快速了解客户相关情况，*时间进行跟进，随时随地办公，大大提高成交概率。传统的电销模式，80%的初级业务员都只是负责筛选意向客户而已，筛选出来之后再交给主管或者经理进行高质量的跟进。电销机器人可以完全替代人工筛选的枯燥工作，让*秀的员工进行二次跟进即可，根据行业不同，可节省30%-80%的人力成本，由于机器人不偷懒，不受情绪影响，连星期天都可以工作，筛选效率自然得到了提高。除非特别注明，文中图片均来自网络，如有侵权，请即联系删除。
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