不同发展阶段的企业薪酬战略是不一样的，企业要根据自身所处的不同发展阶段及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬战略。  

   1.初创期   初创期的企业就是一个新企业的诞生过程，新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售。在此阶段，产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，产品的*度较低，市场占有率低。由于企业初创，资金往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。为解决初创期的困难，薪酬设计应满足以下要求：①薪酬具有很强的外部竞争性，处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募，由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才；②淡化内部公平性，企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，因此，企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上；③薪酬构成方面，在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。   可口可乐公司进入*内地后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入*内地之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。在20世纪80年代初，*刚开始改革开放，可口可乐（*）公司针对当时*物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐（*）公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2~3倍（尽管可口可乐（*）公司在*内地处于初创期，但是母公司资本雄厚，不存在流动资金紧张的情况，因而薪酬中基本工资部分很高）。薪酬政策同时强调内部均衡，管理人员和工人的工资差距较小，薪酬具有很强的平均色彩。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐（*）公司在当时吸引了*大批人才加盟其中，有力地促进了公司战略目标的实现。   2.快速成长期   处在这一阶段企业的主要特征是，产品和服务的销售量猛增，市场占有率大幅度提高，企业及企业的产品和服务具有一定的品牌*度。为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到：①重视内部公平性，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段，因此，建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。②强调薪酬的外部竞争性，在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别对科研、高级管理、市场营销、财务及金融人才的需求量大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。③薪酬构成方面，由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。当处于快速成长时期，为了增强对人才资源竞争优势，可口可乐（*）公司于1995年根据劳动力市场薪酬调查报告，作出每年给员工多发3个半月的基本工资的决定，以提高工资总量，保持公司总体薪酬水平处于美商在华企业平均薪酬的3/4水平上。在福利方面，除了按*的规定为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金外，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等。另外，在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。这样通过改变后的薪酬制度对外更具竞争力，对内更具激励性和导向性。   3.成熟稳定期   当企业发展进入到成熟稳定阶段，企业的规模产品的销量和利润、市场占有率都达到了*状态。企业的营销能力、生产能力及研发能力也处于鼎盛时期，企业及其产品的社会*度很高。处在成熟稳定期企业的薪酬体系具备以下基本特征：①更加重视薪酬的内部公平性，由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。②不再特别强调外部竞争性，在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。③薪酬构成方面，处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人力量的难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。   从1999年起，可口可乐（*）公司在*投资扩张的速度开始放缓，大规模办厂也告一段落，公司开始进入了稳定发展阶段。当时与可口可乐公司竞争的企业不仅有百事可乐公司，还有国内的健力宝、娃哈哈、露露、统一等企业。产品的市场竞争及由此带来的人才市场竞争，加上内部不尽完善的薪酬制度导致了可口可乐（*）公司人员辞职率上升、员工绩效下降的现象。为了扭转这种局面，2000年，可口可乐（*）公司首先进行了重大的组织结构改革，然后对所有的职位进行全面的职位分析和职位评价。并在此基础上对薪酬制度做了重大调整，开始推行全面薪酬制度，将经济性和非经济性的薪酬真正融为一体，把薪酬范畴扩展到包括基本工资、绩效奖金、福利、股权、培训计划、职业生涯开发、员工沟通与参与、员工满意度提高等各个方面。同时还为本地员工向国际化人才发展并进行国际间人才交流创造了条件。   4.衰退期   企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，也会出现员工离职率增加、士气低落、组织承诺度下降、员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点：①调薪酬的外部竞争性，本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。②薪酬构成方面，在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。   因此，一个企业只有建立基于战略的薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略重点，通过薪酬分配机制来驱动员工的行为，才能够有效地化解各个阶段的矛盾和危机，促进企业的健康发展。