施工项目成本是指工程项目的施工成本，是在工程施工过程中所发生的全部生产费用的总和，即是建筑施工企业以工程项目作为核算的对象，想知道工程项目管理成本管理方法吗?现在，小编给大家的整理相关资料。
建筑项目成本控制的内容
材料费的控制
材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。
①材料用量的控制
在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料物资的消耗。
②材料价格的控制
材料的价格主要由材料采购*在采购中加以控制，由于材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，主要是通过市场信息、询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，包括买价、运费和损耗等。
人工费的控制
人工费的控制采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。人工用工数通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照内部施工图预算，钢筋翻样单或模板量计算出定额人工工日，并将安全生产、文明施工及零星用工按定额工日的一定比例一般(15%-25%)一起发包。
机械费的控制
机械费用主要由台班数量和台班单价两方面决定，为有效控制台班费用支出，主要从以下几个方面控制：
①合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
②加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
③加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
④做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
管理费的控制
现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上都比较难把握，项目在使用和开支时弹性较大，主要采取以下控制措施：
①根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定施工项目经理部施工管理费总额。
②在施工项目经理的领导下，编制项目经理部施工管理费总额预算和各管理*、条线的施工管理费预算，作为现场施工管理费的控制依据。
③制定施工项目管理开支标准和范围，落实各*条线和岗位的控制责任。
④制定并严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。
工程项目成本管理方法
采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。技术负责人要对合理的施工方案进行比较优化，降低施工成本。例如，对于柱子钢筋是采用焊接接头还是搭接接头?这个不是简单凭感觉来确定而是要进行成本对比;土方开挖是选择放坡还是选择支护?这个也是要在制定完方案后要进行进行成本比较确定。因此，不难看出技术措施不仅对解决施工过程中的技术问题是不可缺少的，而且对施工成本管理目标也有相当重要的作用。
采取经济措施控制工程成本
采取经济措施控制工程成本包括：(1)人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右。要控制用工数量，有真对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，从而达到降低工日消耗，控制l丁程成本的目的。(2)材料费的控制：材料费一般占全部工程费用的60%～70%。直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好两方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低消耗量的各种新技术、新工艺、新材料;再次对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数。二是对材料价格进行控制：主要是由采购*在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;其次是合理组织运输，就近购料，选择最经济的运输方式，以降低运输成本：再次要考虑资金的时间价值。减少资金占用。合理确定进货批量与批次，尽可能减低材料储备成本。(3)机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工，组织机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强施工现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各种费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置;加强租赁设备的管理，充分利用社会上闲置设备资源，从不同角度降低机械台班价格。
加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。成本管理要以合同为依据，因此合同管理就显得尤为重要。对于合同管理，除了参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题外，还应分析不同合同之间的相互联系和影响，对每个合同做具体分析等，签合同定时要前后对照、斟酌字句认真理解，对于含义模糊或前后矛盾之处要联系实际情况作好解释并以书面的形式签字认可。
施工项目成本分析与预测
项目成本偏差的数量分析
工程成本偏差的数量分析，就是对工程项目施工成本偏差进行分析，从预算成本、计划成本和实际成本的相互对比中找差距找原因，从而推动工程成本分析，促进成本管理，提高成本降低水平。成本间互相对比的结果，分别为计划偏差和实际偏差。计划偏差即预算成本与计划成本相比较的差额，反映了成本事前预控制所达到的目标，计划偏差计算方法为：计划偏差=预算成本―计划成本。
这里的预算成本分别指施工图预算成本，投标书合同预算成本和项目管理责任目标成本三个层次的预算成本。计划成本是指现场目标成本即施工预算。两者的计划偏差也分别反映了计划成本与社会平均成本的差异，计划成本与竞争性标价成本的差异计划成本与企业预算目标成本的差异。如果计划偏差是正值，反映成本预控制计划效益，也是反映管理者在计划过程智慧和经验投入的结果。
计划成本=预算成本―计划效益(利润)。实际偏差即计划成本与实际成本相比较的差额，反映施工项目成本控制的业绩，也是反映和考核项目成本控制水平的依据，计算方法为：实际偏差=计划成本―实际成本。分析实际偏差的目的，在于检查计划成本的执行情况。其负差反映计划成本控制中存在的缺点和问题，挖掘成本控制的潜力，缩小和纠正目标偏差，保证计划成本的实现。
项目成本偏差的原因分析与纠编对策。一般说来，引起偏差的原因是多方面的，既有客观的方面的自然因素，社会因素，也有主观方面的人为因素。
项目后期成本的趋势分析。项目后期成本的趋势预测，就是在施工项目的实施过程中，运用数量分析方法对未完工部分的施工成本进行预测与判断，从而为项目经理部择优决策，确定后期施工成本目标，编制成本计划作准备。挣值法，又称费用偏差分析法，是测量项目施工成本和项目进度情况的一种方法。此法将计划中列入的工作同实际已完成的工作进行比较，确定项目在成本支出和时间进度方面是否完全符合原定计划要求。
