现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理是构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的员工关系，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。下面是小编为您整理的关于员工关系管理存在的问题，希望对你有所帮助。
员工关系管理存在的问题
*，缺乏共同的愿景，导致员工关系管理的起点不清楚。企业的共同愿景首先必须是企业利益相关者的共同追求，由此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。据估计，*年度营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20.很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。
第二，对短期利益的过度追逐，冲淡了企业内部员工关系管理的是非标准。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。*很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，如海尔这样的企业，亦是如此。他们经常在短期利益和长期利益之间摇摆不定，例如，诚信固然重要，但不诚信但却能带来业绩的行为往往得到褒奖，导致评判员工关系管理的是非标准模糊不清。
第三，缺乏完善的激励约束机制，导致员工关系管理根本的缺失。员工关系管理的根本是内部公平，调查显示，员工离职的*原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度和晋升机制成为员工关系管理的根本。
第四，员工关系管理的主体不清晰，直线经理作为员工关系管理的首要责任人的理念没有得到广泛确认。在企业员工关系管理系统中，职能*负责人和人力资源*处于联结企业和员工的中心环节。人力资源部为公司员工关系管理的组织*，广大的直线经理是员工关系管理的首要负责人，他们相互支持和配合，从而保证企业目标的实现。企业内部员工关系或者人力资源管理*责任者是董事长或者总经理，但是这一观点在很多企业得不到确认，导致企业员工关系管理水平和效果得不到有效的体现。
第五，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。
如何加强员工关系管理
员工关系管理，正被越来越多的企业所关注，越来越多的企业更加注重和谐。企业应该怎么做呢?从短期看，企业应该完善机制，建立健全维持良好员工关系的手段，表现在：
*，建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断。为此企业必须建立有效的信息渠道，这种渠道表现在两个方面：一是正式的报表系统，企业要建立有效的报表系统对各业务领域进行监控，报表系统要做到财务指标和非财务指标并重，过程指标和结果指标并举;二是非正式渠道，大凡有效的管理者都非常关注“小道消息”，特别是那些企业内部非正式组织的领头人的动态，可以和他们进行定期的沟通。
第二，员工参与管理。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达，比如监事会、决策委员会中员工代表的确保;其次，优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是“我们”兼顾各方利益共同决策的过程。
第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。首先，我们希望这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的;其次，人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。
第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在*传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢?把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型;如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。
第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。在建立员工援助计划的过程中，要坚持以下几点：一是建立援助基金，援助基金不仅来自于企业的利润，更需要来自于每一个员工的捐献，即使额度很小，也能体现员工之间的关爱;二是明确援助计划的组织保障，这样的组织通常是工会或者人力资源部，这样的援助是企业职责的一部分;三是确立援助标准，什么事项、什么人有资格享受什么水平的援助;四是确保援助计划实施过程的公开透明，让更多员工了解企业对员工的关爱，保证援助计划实施过程的公平合理，真正起到凝聚员工激励员工的目的。
如何与员工沟通
作为一个管理者，与员工沟通是必然的。沟通也是人与人之间的桥梁，没有沟通，人与人之间就不可能好好的相处，也就不能说管理了。但沟通也是要讲技巧的，不是随随便便就可以的，沟通得不好往往就会把关系搞的更僵，甚至产生不必要的误会，从而带来不可想象的后果。那怎么样沟通才是对的呢?
沟通从心开始。这是不变的真理。要用心，要真诚，不要老想着去利用别人，带着自私的目的去与人沟通，那样久而久之就会被人看穿，别人就会对你敬而远之，不敢和你相处。出门在外，谁也不欠谁，别人不可能无缘无故去对你付出。要想得到别人的认可，你就得先去付出，去主动，而且要真心对待
不要带有色眼光去看人。我们来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来了，这是一种缘分，且行且珍惜。不要去取笑或认为别人不行，如果这样想的话你就错了，你有可以在某个领域比别人强，但你别忘了，别人也强悍的领域，甚至懂得比你多
要学会平易近人。凡事和为贵，这是我们*人的主题。有些人其实心是好的，但往往不讨人喜欢，还容易得罪人，那么这时候就该反省一下了，是不是自己说话太直接了，还是口气让人不能接受，或者是自己脾气不好等等，经常从自身找原因会让你更加的了解你的不足之处
肚量要大，不要老想着别人对你不好。不要去为了一些小事而搞的不愉快。要知道人孰能无过，你我都会有出错的地方，要是计较起来，你这辈子都计较不完，那样不但没解决掉问题，反而会让自己更累。别人对你也失去好感。
放下自己的面子。很多人为什么失败，其大部分原因就在于面子。我们都在奋斗，我们需要的是能力，需要的是机遇，我们不是名人，我们的面子对别人来说不值一提，那么我们何不坦诚一些，总是极力伪装自己，更加让人笑话，跟打肿脸充胖子是一个道理的
总而言之，用一颗真诚善良的心去与人交往，总是没错的，总是会有人喜欢你的
如何激励员工
如何激励员工是非常重要的，一个企业做得好不好，发展得兴旺不兴旺就要把员工的积极性充分的调动起来，让员工有主动去做的意识。
及时沟通。与员工多多的沟通，有任何的不同想法也要及时的交流，大家可以很快的排除心中的芥蒂就可以更好的进行各种的合作。
压力适当。有的领导喜欢给出巨大的压力，以为一定会让员工产生极强的动力，这种想法也是非常不靠谱的，压力大到员工的承受力以外反而会产生相反的效果，所以在压力的施放上一定要适度。
共守条约。员工与领导也要遵守共同的条约，通过这个条约来管理员工一定能够收到共同遵守的效果，不通过职位来压人，而是通过一个共同的条约来进行束缚是非常合理的。
认可与支持。对于员工一定要多多的认可，在他们做事情的时候一定要多多的支持，通过力所能及的扶持来促成他们在事情上的成功，从而可以让他们获得更大的发展。
放开束缚。对于员工的各种束缚也要尽力的去除，给员工机会与空间去做事情，各种的束缚会大大的降低员工做事的灵活性，只有束缚去除了，才能让员工更快，更好的取得成功。
物质激励。在物质上也要给出明确的承诺，从而达到增强动力的效果，让员工的积极性可以长久的持续，也达到了真正激励的目标。
