员工关系管理就是一种“无形服务”而这种服务,包括“沟通,冲突处理,职业发展顾问等”内容,并以“公平、信任”为战略，下面是小编为您整理的关于管理层与员工的关系，希望对你有所帮助。
管理层与员工的关系
作为一名管理者，我们有着自身应有的威严。我们常说要跟员工搞好关系，但是并不是越平易近人，越和员工打成一片，甚至称兄道弟就越好。为了树立管理者的权威，管理好员工，也需要把握好尺度。
我们不妨回想一下，你是否经常与员工共同出人各种社交场所?你是否对你的某一位知心员工无话不谈?你的员工是否当着其他人的面与你称兄道弟?
如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的员工保持一定的距离，不可太过于亲密。
俗话说得好：有距离才有美。适度的距离对你是有好处的。即使你再"民主"，再"平易近人"，也需要有一定的威严。当众与员工称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是，员工也开始对你的命令不当一回事。
在日常的管理中，你是否会听到员工这样议论你：王头这些天是怎么了?前天还与我们有说有笑地吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿。一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后这样对待我们，太令人失望了。
显然，与下属之间的距离并不好把握，走得太近易丧失威信，影响工作;离得太远又缺乏亲和力，令下属敬而远之，甚至会招来非议。所以，这个距离我们一定要把握好。
法国戴高乐将军有一句座右铭"保持一定距离"。这个座右铭深刻地影响了他和顾问、智囊以及参谋门的关系。在十多年的总统生涯中，他的秘书处、私人参谋部、办公厅还有智囊机构中，没有一个人的工作年限能在两年以上。他曾经对新一任的办公厅主任说:"我只聘用你两年，就像人们不能以参谋部的工作作为职业一样，你也不要把办公厅主任作为自己的职业。"
不光这样，即使是新人，他也不与他们任何一个人有工作以外的交往。他与这些人是等距离的，没有亲疏远近之分。所以这些人犯了错或是找他办事，他一律秉公处理。因为他在任职期间，他的幕僚是最为廉洁奉公的。
戴高乐之所以这样做，主要出于两方面的原因。一方面，在他看来，工作调动是正常的，固定才是不正常的。第二个原因，他不想让这些人变成他"离不开"的人，他是想依靠自己的思维和决断力来做法国人民的领袖，他不容许身边存在他永远离不开的人。只有调动，他才能与下属保持一定的距离;只有有了距离，他才能更好地对他们进行管理，更好地保证顾问和参谋的思维及决断具有新鲜感;也只有如此，才能杜绝下属利用他或*的名义营私舞弊。
有人问戴高乐，不和下属交往会不会感到孤独，戴高乐笑着说;"做任何事情都要有代价，孤独只需要我一个人忍受就够了，如果我的下属因为与我关系好而做错事，那么要忍受的就不止我一个人了。"也有人问他是不是与下属的关系太远了，这样会影响他们的执行力。戴高乐笑意更浓了;"不和他们交往不代表我不关心他们，他们应该得到的，我一分都不会少啊!"
就这样，戴高乐不仅得到了下属的尊重和认可，还因此受到国内外人士的广泛好评。
虽然在实际管理工作中，我们不可能像戴高乐将军那样频繁地更换下属，而且这也确实有点极端。但是，戴高乐将军尽力与下属尤其是与新下属保持距离的做法，却很值得我们借鉴，我们必须认识到，管理者与普通员工等级还是有另}l的，扮演的角色更是截然不同。如果你一方面想当员工的好朋友，另一方面又想当好主管，同时想扮好这两个角色只会让你费力不讨好。你的员工会对你的"两面派"行为怀恨在心，而上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
管理者如何与员工交谈
其实你已花很多时间和员工交谈。而且，交谈的内容无所不包。“周末过得怎么样?孩子的生日聚会一定很热闹吧?看这周的*好声音了吗?”你肯定和员工讨论过上述与工作无关的私人问题，目的在于增进个人感情，建立密切、和谐的朋友关系。
但这种做法会侵蚀你们之间的管理关系。当话题转到工作上的时候，你就倾向于弱化自己的权力。假如有一个非常繁重的任务要压给某个员工，甚至更糟，你必须批评某个员工，这时，你需要马上换腔调;你开始严肃，有时还愤怒地与员工谈话。这时员工很可能会讲，“嘿，我们还是不是朋友。”于是你和员工称兄道弟的朋友关系马上消失得无影无踪。
我把这个问题称作“双重人格综合症”。如果你与员工建立紧密关系的方式只有一种——像私人朋友那样与员工讨论个人问题，那么当需要讨论严肃问题的时候(这种情况就不可避免)你必须要完全换个人。至少是在尘埃落定之前，你从一个“好人”变成了“坏人”。而且，此后还要变回“好人”。这样做的问题是，事情发生后，朋友已不像真朋友，领导做起来也没有了底气。
1、谈、谈、谈，只谈工作
如果想和员工做朋友，下班后和他们去喝杯啤酒。但工作之中，你要有领导样。你的角色就是让每个人专注工作，并保持*状态，努力工作。而且，建立紧密、和谐关系的*办法就是和员工谈工作。
工作是你们的交集，实际上，你们之所以走到一起就是因为工作。通过谈论工作建立紧密、和谐关系，其实这也减少了冲突发生的可能。而且，即使发生了冲突，一般来讲，通过这种方式建立的关系还能继续保持。
因此，就谈工作。谈已完成和将要做的工作;谈如何避免掉进坑里，避免走弯路、错路;谈如何找到捷径;谈如何保证资源供给;谈目标、期限、指导原则以及操作细则。谈、谈、谈，只谈工作，事情就会越变越好。
2、最有效的管理者是如何与员工交谈的
选择题：许多管理者告诉我，“我不是一个天生的领导，我是一个(A.会计，B.工程师，C.医生，D.其他)。”不管你选什么，他们接下来都会说，“我其实不喜欢管理。管理需要很多艰难的谈话。”其实他们在说，他们不知道该如何有效地与员工谈论工作。
管理者中激情四射，具有个人魅力和感染力的人凤毛麟角。那么，其他和我一样的大部分人该怎么办呢?你也许学不来魅力四射，但你一定能够学会直截了当、有效地与员工谈论工作。能够学会在合适的时间以合适的方式，用词精准地与员工谈论工作。
最有效的管理者拥有一种特别的谈话方式。他们有着特殊的姿势、风度以及语调。他们的谈话方式既有权威感，又容易让人产生共鸣;既充分表达了严格的要求，又让谈话对象感到所给予的巨大支持;既严肃训导，又让人能够接受。这种谈话既不同于朋友，也不同于领导，恰好介于两者中间。这种谈话与绩效辅导教练最接近。
有时管理者告诉我，“我没有接触过优秀的教练。因此，我不知道教练都怎么讲话。”那么我来描述一下，绩效辅导教练的声音稳定、持久，极其有条理而又切合实际，充满热情，催人奋进。既谈了重点工作、绩效提升和责任义务，又不失幽默与风趣。想一想你遇到过的*秀的领导，*的老师或者是夏令营辅导员，或者是牧师。从她的语音、语调可以听出她的真诚，听她明确无误的表达。记住她对你的冲击。
提到绩效辅导教练，我就会想到弗兰克·戈尔曼——我所认识的*秀的老师、明星教练。从我认识他的那天起，他就一直在钻研空手道。他碰巧拥有所谓领导者应有的魅力与激情。他能够让人认同他的关注点。他能够让人连歇口气的想法都没有和他一起连轴转几个小时。他是怎么做到的?
“*重要的就是你的大拇指。”连续几个星期，弗兰克都会一遍又一遍地这么告诉我。“收回你的大拇指，紧压手掌，要让前臂的肌腱紧张起来。”而此时我正蹲着马步，精疲力竭，浑身是汗——眼睛直视，收下巴，挺胸，肘部向内收，直背，臀部与地平行，脚抓地……就是在这种情况下，弗兰克在我的耳边大喊，“大拇指，收起来……*重要的就是你的大拇指!”
某一天，*重要的事莫名其妙地就变了：眼睛、下巴、肩膀……几年前的一天，我问他：“为什么我的大拇指在空手道里是*重要的?而且*重要的东西还变来变去?这怎么可能?”弗兰克笑了笑说，“没有人能在一天或一年内学会空手道。我们拥有的只有当下。我当下能教你的什么?你当下能把精力集中于什么?你当下能提高的是什么?其实*重要的就是你此时此地正在做的事。”
我从弗兰克那里学到，持续表达所产生的坚定力量可以让被辅导的人只能强烈专注于他现在正在做的事。这样的辅导方式对人的要求很高，但回报也超乎想象。当你这么辅导他人走向成功的时候，他们没有别的选择，只能一头钻进工作里。
你是他们生命中为数不多要求他们追求卓越的人。你提醒他们每个细节都要用心。每天一次，你帮助他们提升技能。因为专注，他们学会了专注。不论他们做什么都会成为这一行的“黑带”。他们跟你工作久了之后，耳边总会响起你的话，“*重要的就是你此时此地正在做的事。”
显然，在教练辅导方面，一些人要比另一些人有天分。但是，像绩效辅导教练那样讲话是能够学会的。“我可以模仿我原来的绩效辅导教练吗?”可以，试一试。从模仿你原来的绩效辅导教练入手是个不错的选择。随着时间的推移，你就会发展出自己的风格。
3、你不必刻意大喊“太好了!万岁!”
有时，管理者们担心，如果像绩效辅导教练那么谈话会被员工认为很假，不真诚、做作。就像一个软件企业的老总说的那样：“我可不想在办公区里走来走去大喊‘好!好!好!’，我不是绩效辅导教练那种类型的人。”
其实，绩效辅导教练也不是这样的人。他们中只有很少一部分会在办公区大声喊好。这只是绩效辅导的一种技巧。而且，为了有效，教练不能做作，必须真诚，而且是自然而然、发自内心地真诚。
我就是这样回复那位软件企业的老总的。这么说了之后，我让他回忆一下近几年他与员工管理互动的*实践。当他讲到高潮时，微笑慢慢拂过他的面颊。你猜怎么着?他的描述听起来就像是绩效管理教练。
他说：“我很认真地对待员工，将他作为一个独特的个体。了解他的过去。我尽力把重点放在绩效表现上，而不是人上。我字斟句酌。我想弄清楚哪些我知道了，哪些情况我还不知道。我问他问题，但更多的是推动一些具体工作。我们的项目已做了一半，因此我知道哪些地方他做得对，哪些地方做错了。然后我们一起制订了一个详细的工作计划，而且我也会跟进，直到这些工作被完成。”
如何处理普通员工提升为主管，要管理过去的同事的问题
一、 召集所有的员工开一次会
用诚恳的语言表明你作为一名管理者所坚持的立场，在某些方面可能会做出令他们不乐意接受的规定和要求，也许你并不赞同，但你不得不去做，清楚地让下属们认识到你们之间的新关系。
二、积极努力地表现自己，向下属证明自己是有能力、热情的。当你犯错误时也不要遮遮掩掩、不懂装懂，而是坦率承认，知错就改。
三、不要再介人是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员。
四、不要将自己管理者的角色扮演得过火，与过去的同事产生不必要的疏远。
总而言之，作为一名管理者，不论是新上任的，还是干了多年的，我们都应该摆正自己与下属的位置。无论如何，如果你要维护自己的权威，更好地管理你的属下，你就应该跟他们适当地保持距离。
人员管理对企业的发展尤其重要!
下面小编就为大家分享一些我的见解吧!!
希望对大家的工作有帮助，也希望大家提出宝贵的意见!!!
一、选人
新招聘人员(尤为重要)，通过面试环节人员应变能力、语言表达、专业的熟悉程度等方面，从中筛取较适合本岗位工作的人员，优点突出，承受能力强，发挥员工的潜能。
二、育人
1、运用企业文化对员工进行思想教育;
2、对员工有步骤有计划分阶段的进行岗前岗中培训，每月进行考试验证。
3、加强员工基础知识的培训，执行工作流程，不折不扣，定期进行实践及理论比赛，选出岗位“标兵”，带动员工的积极性。
三、用人
1、管理者首先应该让员工知道做什么,怎么做,做到什么程度为*。
2、增加竞争机制，内部定期组织技能比赛，选出优秀人员，在完成本职工作的同时培养全能人员。
四、留人
1、控制人员流动率，凝聚一支高素质、团结向上、可持续发展的团队，公平公正的对待每一位员工，合理安排工作时间，建立细致的内部考核制度，以激励、引导的方式逐步提高员工的自我约束力和工作积极性。
2、经常与员工进行沟通，及时掌握员工的工作状态，*时间纠偏，避免事故的发生。与员工保持圆心与圆周的距离，防止因与员工关系亲疏而致员工有被忽视的感觉。
