（一）定量指标比定性指标好用   管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务都进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。其实，绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机地结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正的、定性与定量相结合的评价。绩效是客观的，评价绩效是人做的事情，人判断事物是主观的，是以个人的思想指导行为的，必然带有主观片面性，试图使绩效评价完全客观是不可能，也是不现实的。  

  （二）单纯强调个人绩效，可能会偏离组织目标   如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评价是按照每个业务员拉到的客户数量和广告费用来评定的，这样就出现了业务人员纷纷“圈地”，相互之间戒备、保密等倾向，反而使一些大客户丢失。在这种情况下，如果这个广告公司对绩效管理系统进行了改变，增加了团队绩效的指标，并且把将客户资料提供给他人作为在绩效评价中所鼓励的一种行为，这样团队的合作精神就有了好转，整个企业的组织氛围也得到了改善。由于经理人员要通过领导一个团队来实现工作目标，因此我们常常说判断一个经理人员的工作完成得怎么样，很大程度上是通过判断他的下属的工作完成得怎么样来体现的。对于经理人员来说，特有的工作产出包括提供的指导、资源，下属人员的管理、发展，为团队做出的决策等。考核经理人应该是他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果。单纯强调个人绩效，可能会损害组织整体和长远目标的实现。   （三）并不是“越是先进的管理手段就越是有效的管理手段”   并不是越是先进的管理手段就越是有效的管理手段。例如按照平衡计分卡的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息在企业内部快速地流动，才能使绩效指标及时地反映企业的经营状况，提高经营绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。但是也并不意味着不具备良好的信息系统的企业就不能建立绩效管理系统，如企业仍然可以借鉴平衡计分卡的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，与此同时建立相应的信息系统，使绩效管理与信息系统相辅相成、相互促进，逐步地得到发展和完善。   （四）绩效标准不是越高越好   只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准。有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶，但是使用这些“零错误”的绩效标准就意味着没有了超越期望的空间，因而也就无法区分优差绩效者。事实上，对于大多数工作来说，“零缺点”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目标，例如70%的准确率的标准，当70%的标准达到时，再将标准提高到75%～80%，当这个标准再一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高的标准比一次性设定“零错误”标准要更加实际和具有激励作用。   （五）绩效计划制订注意结果与过程的统一   在制定绩效目标的过程中要注意结果与过程的统一，这一要求包含两种含义：   （1）绩效目标中应当包含实现目标的手段或者行动计划，员工要叙述通过什么样的措施来实现业绩目标。这种叙述一方面对于主管进行绩效进度控制有很大的帮助——在没有结果产出的时候，他可以根据行为产出——工作过程来判断工作的进展；另一方面对于产出过于依赖外部环境的工作，如销售人员的业绩可能受到不可控的市场因素的影响，特别是石油、化工行业，如果在确定绩效目标的同时列举实现它的行为措施，当绩效因外部因素受影响时，可以根据他是否按照既定行为计划采取行动而酌情评价他的产出结果。   （2）要在关注结果产出的同时，关注结果形成过程中员工的价值观与行为表现。比如关注员工是否按照公司规定的销售模式来进行销售，是否违背法律规定采取贿赂手段进行销售等。这一点在现实中存在一定的争议，有的公司认为只需要关注结果产出，不需要关注具体的手段、方法。不同的企业文化决定了不同的选择。一些日本企业往往会肯定行为必然导致结果，如果你按照特定的行为方式去做，就一定会得到特定的结果，如果因为外界的偶然原因没有实现结果，那不是员工的过错。大多数美国公司比较倾向于结果，如何实现结果则尊重员工的个人创造性。也有的企业认为绩效是行为与产出的结合，管理行为可以促进产出的合理实现。   （六）保持各项绩效指标一致性   在设置目标的过程中，要注意保持各项绩效指标之间的一致性，避免出现前后矛盾和重合的现象。前后矛盾指某两项绩效指标或其衡量标准之间存在互相矛盾的方面。例如，有的产品的成本固定，但绩效目标规定员工一方面要提高产品产量，按照市场*的要求提供产品，同时又要对总成本进行限制，这样就会造成矛盾。重合是指某两项绩效目标之间有包含关系，完成了其中一项，另外一项就会相应地得到完成。例如，员工本来就是根据一定的增长比例设定了销售收入指标，同时又设定了成长性指标，要求销售收入同比增长20%以上。当员工完成销售收入目标的同时，他也就完成了成长性指标。重合性指标造成绩效目标权重的浪费。绩效指标是否重合与行业特征有关，有的行业的销售价格由*定价，销售收入与销售量就是等比关系，比如电信行业、电力行业等，这些行业往往只选择销售量为销售目标，但是大部分行业的销售收入与销售量可以分别计算，销售收入的增长和销售量的增长不构成重合关系。   （七）设计的指标或方法过于复杂，考评成本太高，导致各级管理者无法坚持下去   简单有效与复杂完美之间常常会存在矛盾，专业人员总是力图使所有的员工都满意，使所有的程序都无懈可击，这是专业人员追求专业性的理想所导致的。作为企业管理者，必须在简单有效与复杂完美之间进行权衡，不能为了一个不是很重要的指标花费很高的成本进行衡量——有时这种花费超过了这项工作本身的收益，导致评价工作过于复杂。什么问题都要解决也是不实际的，所有工作内容都考评也是不可能或是没有意义的，应该抓住主要方面，一般员工考核项目不超过3～5个为宜。