1.以人力资源管理*为主导及时组建项目小组。经过项目前期可行性分析之后，一旦决定要启动人力资源信息系统的项目实施，就需要及时组建负责该项目实施的项目小组，将有关具体工作落实到项目小组中的每个成员。项目小组的组长一定要由公司高层领导来担任，以正确引导项目实施的方向并协调有关各方的利益；常务副组长由人力资源*负责人担任，以有效监督、激励、协调项目的实施工作；副组长分别由一名熟悉公司人力资源工作流程及企业内部工作流程的人力资源工作者和一名公司信息化*的信息技术骨干担任，人力资源信息系统是人力资源工作和信息技术的有效结合，需要熟悉基础工作的人作为日常工作的协调人；组员由一名或多名对工作认真、负责的人力资源基层工作者担任，作为系统管理员的身份具体负责该系统的实施工作。同时，作为直线*战略合作伙伴的人力资源工作，组员中还需要由各直线*中的人力资源专员或主管来协调有关具体工作并参与部分的实施工作，以取得直线*的大力支持。  

  2.争取企业全员的参与和支持，并在企业内部进行试运行。利用公司内部刊物、网络、会议等宣传渠道，将人力资源信息系统的概念、应用前景等全面传达给公司各级领导和广大员工，使之产生应用该系统的充足信心，毕竟，系统实施后的应用才是我们实施该系统的目的所在。同时，要利用人力资源信息系统本身的灵活性，在人力资源*内部，用测试账号对该系统进行全面测试，并及时改进，以减少全面推广应用时的错误和不足之处。   3.自始至终都需要来自管理层的坚定支持。人力资源信息系统作为信息化总体战略的一个重要的组成部分，能得到管理者*限度内的认可与支持，对此项目的顺利实施和成功应用来说非常必要。高层管理者的认同和参与，可以为整个企业提供一个典范；特别是在该项目的初期导入阶段，中层管理者的参与可以为项目的执行提供基本的支持和协助。人力资源已经逐步演变为企业的*资源，而HR（人力资源）信息系统本身所具有的特性，使得该系统的实施和应用就必将牵涉到各方的利益，这就更需要来自高层领导的坚定支持，积极协调公司内部各利益主体，最终达成目标一致，共同推动人力资源信息系统项目的成功实施和有效应用。   4.择优选择符合本企业实际的人力资源管理信息系统制造厂商。各厂商经过了多年的经验积累，在人力资源管理信息系统不同的功能模块上具有各自不同的优势。企业和厂商双方项目小组应该进行积极协调和有效沟通。厂商方的项目小组对自己的软件非常熟悉，同时又具有成熟而丰富的实施经验，而企业方的项目小组对自己的需求、流程定义等都很明确，寻求到双方的结合点就可以顺利推动项目的实施工作。   5.不断地修正并完善人力资源信息系统。在人力资源信息系统进入正式的运行后，传统手工处理人力资源事务和信息化处理人力资源事务的方式在一段时间内需要同时并存，以有效转换工作方式、方法。系统也将经过一个较为长期的维护过程，逐步发挥系统的规范化、流程化和个性化的特色，经过不断的修正和完善，系统就可步入正轨。先前的系统管理员身份在此时要更加明确，职责更加清晰，并开通系统应用的服务热线即员工客服中心，并由系统管理员来担任负责人，详细解答系统应用中出现的种种问题。需要指出的是，由于HR信息系统是建立在标准业务流程基础之上的，它要求员工个人的习惯服从于企业统一的管理规范，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥*功效。