企业的薪酬问题可以通过薪酬水平的调整、薪酬结构的调整、薪酬要素构成的调整来解决。那么，职工薪酬如何调整呢？  

  （一）薪酬水平的调整   薪酬水平的调整，是指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。在薪酬水平的调整中，除了贯彻三个公平的原则之外，还要处理好以下关系：   1.选择调整战略和新的政策。企业总体薪酬水平的主要作用是处理与外部市场的关系，实现一种能够保持与外部竞争力的薪酬水平。为了贯彻新的薪酬政策而进行的薪酬调整，反映了企业决策层是否将薪酬作为与外部竞争和内部激励的一个有效手段。企业可以实行领先薪酬水平政策。将薪酬水平提高到同行业或同地区市场上整个薪酬的优势水平。在制定领先的薪酬水平政策时，可以暂时不考虑企业当前的财务状况，不要单纯把薪酬作为一种人工成本投入，而要作为一种战略投资或者说风险投资进行设计。企业也可以选择先领先、后滞后的政策，即将企业在前半年的薪酬领先于市场水平，后半年逐渐与市场拉平。企业还可以选择落后于市场水平的政策，即以市场薪酬率作为薪酬调整的基准，随着时间的推移，企业薪酬水平就会落后于市场水平。   2.重视经验曲线规律，对不同岗位和员工进行有区别的调整政策。经验曲线是指随着时间的增加，某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情会越来越深，从而有利于员工改进工作方法，提高工作效率，更好、更合理地完成本职工作。但是这种经验不是永远增加的，随着时间推移，经验的积累也将越来越慢，直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的，一般而言，技术含量高的工作经验曲线的积累效应大，反之则小。例如，从事技术工作的员工，随着年限的延长和经验的积累，其研究和开发能力会逐步提高。因此，越是简单、易做的工作，其经验积累得越快，并且这种经验也将很快达到顶峰，不再继续增加。但如果工作本身难度很高，需要较强的创新精神，那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的，这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此，薪酬增加应该尊重经验曲线规律的作用，主要体现在经验曲线效应较强的工作，随着时间的推移，从事这些工作的人员的薪酬需要上涨，而且在曲线上升期间，薪酬不仅应该增加，而且应该按照递增的比例增加；到经验曲线下降或者不起作用之时，可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其他激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作，例如，熟练工和后勤人员等，其技能与工作经验之间的相关性不强，薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。   （二）薪酬等级结构的调整   薪酬结构的调整包括纵向结构和横向结构两个领域。纵向结构是指薪酬的等级结构；横向结构是指各薪酬要素的组合。纵向等级结构常用的调整方法包括：   1.增加薪酬等级。增加薪酬等级的主要目的是为了将岗位之间的差别细化，从而更加明确按岗位和职位付薪的原则。等级薪酬制是与以岗位和职务为基础的管理制度相联的，是一种比较传统和正规的管理模式，比较适用于规范的制造业、加工业和机械化程度较高的大型企业等。薪酬等级增加的方法很多，关键是选择在哪个层次上或哪类岗位上增加等级，例如，是增加高层次，还是中、低层次的岗位？是增加管理人员的等级层次，还是一般员工层次？增加以后，各层次、各类岗位之间还需要重新匹配，调整薪酬结构关系等，这些都要慎重考虑。   2.减少薪酬等级。减少薪酬等级就是将等级结构“矮化”，这是薪酬管理的一种流行趋势。目前在一些西方企业中，倾向于将薪酬等级线延长；将薪酬类别减少，由原有的十几个减少至三五个；在每种类别上，包含着更多的薪酬等级和薪酬标准；各类别之间薪酬标准交叉。薪酬等级减少的直接结果是薪酬等级“矮化”，即合并和压缩等级结构，其优点在于：*，使企业在员工薪酬管理上具有更大的灵活性；第二，适用于一些非专业化的、无明显专业区域的工作岗位和组织的需要；第三，有利于增强员工的创造性和全面发展，抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向。   3.调整不同等级的人员规模和薪酬比例。企业可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加。可以达到三个目的：降低薪酬成本；增强企业内部的公平性；加大晋升和薪酬激励。具体做法是：   其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。例如，美国标准件公司采取的紧缩政策，主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。美国一些钢铁企业和民航业因为高薪酬成本无法与其他*同类企业竞争，也都采取了降低薪酬成本的做法。   其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。例如，在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于：一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决企业的薪酬问题尤其重要。   其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。   （三）薪酬要素构成的调整   横向薪酬结构调整的重点是考虑是否增加新的薪酬要素。传统的薪酬结构主要是针对基本薪酬部分而言的，换言之，只是从工资的概念出发，而没有从总薪酬的概念出发。在薪酬构成的不同部分中，不同的薪酬要素分别起着不同的作用，其中，基本薪酬和福利薪酬主要承担适应劳动力市场的外部竞争力的功能；而浮动薪酬则主要通过薪酬内部的一致性达到降低成本的目的。薪酬要素结构的调整可以有两种方式：一是在薪酬水平不变的情况下，重新配置固定薪酬与浮动薪酬之间的比例；二是通过薪酬水平变动的机会，增加某一部分薪酬的比例。相比之下，后一种方式比较灵活，引起的波动也小。员工薪酬要素结构的调整需要与企业薪酬管理制度和模式改革结合在一起，使薪酬要素结构调整符合新模式的需要。在当前的薪酬要素结构的调整中，有以下几种类型：   1.加大员工薪酬中奖金和激励薪酬的比例，拉大绩优员工与其他员工之间的报酬差距；使员工的基础薪酬部分处于变动中，使员工的稳定收入比重缩小，不稳定收入加大。例如将员工薪酬的一定比例置于“不稳定”状态，即浮动部分，该部分的得失视员工业绩和对企业效益的贡献而定。   2.将以工作量为基础的付酬机制转变为以技能和绩效为主的付酬机制，报酬向以高技能中的高绩效员工倾斜。通过以上薪酬调整措施，解决企业以前的薪酬体制下内部不公平和外部不公平的问题，使其薪酬体系具有现代薪酬机制强调的激励机制、劳资合作和利润分享、鼓励员工参与和为企业做出贡献等功能。