绩效考核如何实施？在有了具体的考核指标和考核标准后，就可以针对每个不同的员工实施考核。首先要从各方面收集资料，再将每个员工的绩效与先前所设定的标准相比较，得出考核的结果。这个阶段是实行绩效考核的主体部分。  

  在这个阶段中关键是由谁来实行绩效考核，采用什么方法来实行绩效考核，在绩效考核中应该避免哪些问题。关于采用什么方法来进行绩效考核，在考核中应该注意避免哪些问题我们将在后面具体地讲到。下面我们主要介绍一下如何决定由谁来做绩效考核。绩效考核的参与者可以是多方面的。参与评估的人员可以是上级、同事、员工自己、下属、客户、外界考核专家甚至是专门的工作绩效评价委员会。由谁来实行绩效评估才能确保考核的客观性和准确性，是因人而异的。合格的考核执行者应当满足的理想条件是：(1)了解被考评职务的性质、工作内容、工作要求、考核标准与公司政策；(2)熟悉被考评者本人的工作表现，尤其是本考核周期内的，*有直接的近距离密切观察其工作的机会；(3)此人应公正客观，不具偏见。   1.直接上级   直接上级很符合上述条件中的头两条。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩权力，无此手段的考评便失去了权威性，但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。所以有的企业用一组同类*的干部共同考核彼此的下级，只有都同意的判断才能作为结论。   2.同级同事   他们对被考核的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况往往也很了解，但同事之间必须关系融洽，相互信任，团结一致；相互间有一定的交往与协作，而不是各自为政的独立作业。这种办法多用于专业性组织，如*、医院、科研单位等，企业的专业性很强的*也可使用；同时，还可用于考评很难由别类人员考评的职务，如中层干部等。   3.被考评者本人   这就是常说的自我鉴定。这可使被考评者得以陈述对自身绩效的看法，而他们也的确是最了解自己所作所为的人。自我考核能令被考评者感到满意，抵制少，且能有利于工作的改进。不过自评时，本人对考评纬度及其权重的理解可能与上级不一致，常见的是自我考核的评语优于上级的。   4.直属下级   有相当一部分人不主张用此法，这是因为下级若提了上级缺点，害怕被记恨而遭报复、给小鞋穿，所以只报喜不报忧。下级还易于仅从“这上级是否照顾自己个人利益”去评判其好坏，对坚持原则、严格要求而维护企业利益的上级考核结果不会太好。对上级来说，常顾虑这会削弱自己的威信与奖惩权；而且一旦知道自己的考核要由下级来做，便可能在管理中缩手缩脚，投鼠忌器，充当好人，尽量少得罪下级，使管理工作受损。   5.顾客   所谓的顾客包括两个方面的内容，它既指企业外部的顾客，也指企业内部的顾客。通过外部顾客获取比较客观的数据，来作为绩效考核的一个参考因素。而内部的顾客是指企业内部得到了该员工服务支持的人。无论是内部顾客还是外部顾客，都对绩效考核提供了较为有用的信息，但是一般来说，顾客评估只是作为参考的数据，应结合其他人员的评估进行。因为在实施顾客评估时，企业花费在打印、邮寄、电话以及人工等方面的成本太高，而且还有一个外部顾客是否合作的问题。   6.外界考核   专家或顾问外界考核专家或顾问有考核方面的专门技术与经验，理论修养也深；而且他们在公司中无个人利害瓜葛，较易做到公正。外界考核专家或顾问被请来，是会得到本应担任考评者的干部们的欢迎的，因为可以省去他们本需花费的考核时间，还可避免不少人际矛盾。被考评的下级们也欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较客观公正。公司也较欢迎，因为专家们内行，在各*所用的考核方法与标准是一致的，具有可比性，而且较为合理。只是成本较高，而且他们对被考核专业可能不内行。   7.工作绩效评价委员会   企业中比较正规的方式就是启用关注绩效评价委员会来对员工的绩效进行评价。委员会一般是由员工的直接主管加上3至4位其他方面的主管共同组成。可以从各个不同的角度、层次来进行评估，弥补了直接主管评估时的个人偏见以及视角的片面性，使评估更加公正可信。