自2000年真正兴起，国内IT职业教育发展至今已逾十年。

大浪淘沙。目前IT职业教育明星企业虽然众多，但能像北大青鸟IT教育这样一直走红的却屈指可数。

运用特许加盟与院校合作并用的业务模式，杨明成功将2000年只有14名员工、负债210万元的北大青鸟IT教育，打造成目前拥有1万余名员工、240多家授权培训中心、450余所合作院校，业务覆盖*90余座城市、年收入21亿元的**IT职业教育机构。

而今面对IT人才需求普遍受抑制的压力，杨明带领下的北大青鸟IT教育能否继续前行，又怎样继续在群雄争霸的市场中独占鳌头?

增强相对竞争力

刘保华：目前的IT市场环境不是很好，企业毛利率下滑很多。很多企业事实上已经亏损，开始大量裁员，尤其是很多跨国企业的裁员数量相当大。也就是说，IT人才需求可能会受到抑制。对于北大青鸟IT教育这样强调就业的机构来说会受到很大冲击。北大青鸟IT教育是如何看待这个问题的，又会采取怎样的应对措施?

杨明：IT行业受到冲击、人才需求减少的情况，毫无疑问对我们IT教育机构有冲击，这是无法掩盖的事实。但这之前，我们对目前的状况就曾有过清晰的认识和判断。

企业的价值在于其相对竞争优势。在过去六七年里，IT行业发展一直非常迅速，催生了一大批盈利能力比较强的IT培训企业。而竞争是一个相对的概念，就是你要比别人做得好。竞争也有一个客观的评判标准，就是要高于行业的平均水平。过去几年里，我们一直把相对竞争力作为对公司业绩的评判标准：以整个行业增长率作为评判基础，如果企业增长率和行业增长率持平，就等于企业没有增长;我们的增长高于行业增长，我们才会认为企业的竞争力提高了。

之所以会设定这样的评判标准，就是因为我们认为行业不会永远高速增长，有一天可能不增长甚至下降。这时候就取决于你的生存竞争能力是不是比别人更好。企业不能将自己的发展寄希望于行业永远高速发展，这是不现实的。我们追求的是不断增强自己的相对竞争力。此外，企业绝对业绩的提升也是我们追求的更高目标，但绝对业绩的提升要以相对竞争力为基础。

大的市场环境我们无法改变，我们所能做的就是苦练内功。首先，作为教育企业，我们在教学质量控制、企业经营管理等方方面面还有很多可以提升的空间。从今年元旦到现在，我们都在集中精力优化整个体系业务内训的内容，有的培训课程甚至彻底被推倒重建。我们强调培训的结果，从校长到中心员工，从中心的管理岗位到最基础的岗位，所有的岗位经培训结果都将提升一个量级。我相信只要提升了体系中每个岗位人员的业务能力，就一定会提升整个体系的竞争力和业绩。

同时，我们会保障整个体系的协调一致，避免恶性竞争，这也是加盟企业长期面临的一个难题。单纯制定规则是不够的，我们还要在一线扎扎实实地帮助管理中心解决问题。我们计划在*所有多中心城市成立自律公会，比如北京就有30多家中心。我们会每月定期开会，共同探讨解决市场、业务、内部协调等各方面问题。

刘保华：现在北大青鸟IT教育所培养的软件工程师、网络工程师，很多都流向了IT企业。但事实上，非IT企业对信息化人才的需求量正在增加，因此对这部分人才的需求可能出现很大的市场空间。您怎么看待这个问题?

杨明：我们实际上没有把IT企业和非IT企业的用人需求截然分开，而且在很早以前，我们就已经把这些倾向考虑到了。我们有相当数量的学员都就职于非IT企业的IT岗位。比如我们的网络工程师培训项目，很多学员的就业去向是非IT企业的网络管理人员。还有我们的软件测试培训项目，已经不是通用型人才培训，而是一种专用型的人才培训。