绩效考核结果的应用，绩效考核的结果，将产生大量的信息、积累丰富的资料。充分运用这些信息和资料，以推动人力资源各个环节的工作，才能达到绩效考核的目的。绩效考核完成之后，人力资源*和职能*都将发现，员工的绩效状况是参差不齐的。有些员工绩效特别高，不需要上司的检查督促，就能十分出色地完成任务，而且在完成任务的过程中表现出高度的工作主动性和创造性。与之相反，另一部分员工则表现为低工作绩效，甚至在有关*的激励、督促和支持下也难以完成目标。  

  1.核心型员工   这部分员工既有很高的工作绩效，又有很大的发展潜力。他们是学校的核心人才。尽管这部分人才可能只占员工总数的一小部分，但是他们的绩效却占据了学校或者*总绩效的相当大的部分。而且他们还代表着学校的将来发展，他们将在学校的将来发展中继续扮演十分重要的角色。对于这部分员工，学校应在激励和资源分配上给予充分的重视，通过种种手段稳定这部分员工队伍，并且开发其典型事迹作为广大员工的学习材料。   2.骨干型员工   这类员工有很高的工作绩效，但是他们却没有多少发展的潜力。他们能够很好地完成任务，但是他们在工作中却没有什么创新和开拓。这部分员工为数不少，承担着组织大量的日常工作。因此，组织在未来的发展中，始终保持这部分员工的高工作绩效，也是十分重要的。   3.问题型员工   这类员工在绩效考核中表现出来的工作绩效很低，存在这样或那样的问题。但是这不等于他们没有改善的余地。这部分员工具有一定的变化和发展的潜力，如果组织能够在人力资源管理工作中帮助他们解决问题，提供一定的发展条件，并且给予一定程度的激励，这部分员工的绩效就有可能变低为高，实现向骨干型员工的转变。出于对组织的感激心理，这类员工对组织未来的发展所起的作用可能更大，对员工引起的激励效果也更明显。   4.僵化型员工   这类员工一方面工作绩效很低，另一方面，在未来又没有什么可能去改进他们的绩效。也就是说，他们处于低绩效的僵化状态。其中许多人根本不能适应岗位的基本要求，也有一部分人属于社会问题，例如道德败坏、违法乱纪等等。尽管这部分僵化型员工为数不多，但他们的负面影响却是不容忽视的。因此，对于他们的分析和人力资源管理决策也是绩效考核之后必须要做的。